Programa de Desarrollo Emprendedor

Newsletter Newsletter 64 - Noviembre/Diciembre 2017

Incubadoras de Uruguay: una comparación con el caso chileno

diciembre 15, 2017

Con dirección de Hugo Kantis y colaboración de Juan Federico y Cecilia Menéndez, todos del Prodem, este informe publicado por el BID y la Agencia Nacional de Investigación e Innovación de Uruguay evalúa a las incubadoras uruguayas en comparación con las chilenas en base a un índice que mide el comportamiento y desempeño de estas organizaciones.

Resumimos acá los principales elementos del estudio

Lo conceptual

– El modelo propuesto se enmarca en el enfoque sistémico-organizacional y permite entender las conductas que acaban traduciéndose, con el tiempo, en el desempeño de las incubadoras.

– Desde esta perspectiva, a la hora de analizar el comportamiento de una incubadora, es clave definir qué cabe esperar de ellas a la luz de los factores ambientales o exógenos y, por lo tanto, entender que ellas deben formar parte de una agenda sistémica más ambiciosa. De lo contrario se corre el riesgo de depositar expectativas desmedidas, algo que puede resultar contraproducente.

– El grado de desarrollo del ecosistema debe ser tenido en cuenta para entender el comportamiento de las incubadoras y su evolución se verá, respectivamente, influida de manera mutua.

– Desde una mirada sobre la organización, el primer aspecto a tener en cuenta es quiénes son sus “propietarios”. No es lo mismo si son actores públicos o privados y si las lideran organizaciones como las universidades o empresarios jóvenes (“entrepreneurial recycling”).

– La mayoría de las incubadoras nacen y se ven habilitadas/condicionadas por dos grandes factores críticos: por un lado, suele haber una “organización madre” (generalmente una universidad, algunas fundaciones y/o empresas privadas) que juega un papel clave, al menos en la fase inicial.

– Por otro lado, así como suele haber una “organización madre”, continuando con la metáfora familiar, también existe un “padre”. Se trata por lo general del Estado que aporta recursos. La relación entre el Estado y la incubadora es un factor crítico de primer nivel de importancia y debe ser comprendida en su carácter multifacético y, por lo tanto, complejo.

– Dentro de los factores críticos de naturaleza endógena, la organización incubadora puede ser vista como un emprendimiento de pequeña escala y, por lo tanto, resultan clave el gerente y su equipo, la gestión de recursos humanos y del conocimiento, así como su modelo de negocios.

– Un factor de primer orden de importancia alude a las capacidades, el compromiso y la motivación del gerente o director de la incubadora. Entender el sistema de incentivos y motivaciones que los guía es fundamental (ver Diagrama 1).

Diagrama 1

Fuente: Kantis, H. 2017. “Entendiendo a las incubadoras desde un enfoque sistémico- organizacional”, Briefs de Prodem No. 3. Mimeo.

En lo que respecta a las propuestas de valor de las incubadoras latinoamericanas, es posible establecer una suerte de pirámide de servicios (al estilo de Maslow) que va desde niveles más primarios a los más sofisticados (ver Diagrama 2). Se trata de una estilización que permite comprender las propuestas de valor de las incubadoras y no pretende representar a ninguna de ellas en forma especial en ningún caso. Estos modelos suelen verse influidos por las tendencias internacionales.

Diagrama 2

Análisis de las incubadoras a partir de indicadores clave

En esta parte del informe se presenta un análisis de los modelos de negocios de las incubadoras, que se apoya en una matriz de calificaciones de 9 dimensiones clave, alimentadas con información recogida en el trabajo de campo y en las encuestas a emprendedores y a incubadoras, que fue respondida por 310 emprendedores.

Las dimensiones analizadas son 9 y ellas están construidas, a su vez sobre la base de 48 variables (véase el anexo 1 del trabajo completo):

1. Relación con el cliente

2. Políticas de atracción y selección

3. Servicios de apoyo

4. Vinculación y redes

5. Gobernanza

6. Equipo

7. Gestión e implementación de mejoras

8. Financiamiento de la incubadora

9. Resultados

La escala de medición de estas dimensiones y sus componentes es, en todos los casos, del 1 al 5, siendo 1 el valor mínimo y 5 el máximo. Los distintos gráficos exhiben, en el eje de las ordenadas, a esta escala. Por otra parte, las incubadoras son representadas en los mismos utilizando los números del 1 al 6.

Mirada global

En las diferentes dimensiones analizadas, las incubadoras uruguayas se ubican, en promedio, entorno a los valores intermedios de la escala utilizada. Con valores medio-altos se destacan:

– la relación con el cliente,

– las políticas de atracción y selección y

– la gestión interna y del aprendizaje

Por otra parte, los resultados exhibidos por los emprendimientos y los avances en el acceso a fuentes de financiamiento (distintas de ANII) son las áreas que mayor atención requieren (gráfico 1).

Gráfico 1. Dimensiones clave de las incubadoras

Cuando se las compara con las incubadoras chilenas es posible percibir la existencia de oportunidades de mejora en materia de institucionalidad y gobierno corporativo, fundamentalmente en lo que respecta a:

a)     los Directorios y los perfiles que los conforman,

b)     la gestión de vinculaciones y redes y

c)      la gestión de recursos humanos

En este último caso, la limitada escala y edad de las organizaciones uruguayas constituye sin embargo un atenuante a tener presente. No obstante, la maduración institucional y el crecimiento deberían ayudar a generar condiciones más favorables para que esas brechas se cierren, claro está, de la mano del accionar deliberado de las incubadoras en esa dirección.

Conclusiones y recomendaciones

La plataforma de apoyo a emprendedores ha verificado una evolución importante con la incorporación de las incubadoras, avanzando sobre varios de los desafíos que se identificaban en la evaluación del programa de Jóvenes Emprendedores Innovadores realizada por los miembros de Prodem inmediatamente antes de que naciera del Programa de Apoyo a Futuros Empresarios:

a) el escalamiento del ecosistema

b) la inclusión de segmentos desatendidos, y

c) el fortalecimiento de los servicios de apoyo.

Entre los principales desafíos que ayudan a pensar de cara al futuro y que son compartidos, en mayor o menor medida, por las incubadoras, pueden mencionarse los siguientes:

1. Consolidar y fortalecer a sus equipos, especialmente en los casos en los que se ha registrado alguna incorporación o reemplazo relevante en forma relativamente reciente o bien en aquellos otros en los que el equipo es muy pequeño.

2. Promover avances en la incorporación de Directorios más efectivos y abiertos al ecosistema, que agreguen valor a las incubadoras en los procesos estratégicos, en el desarrollo institucional, la generación de alianzas y contactos y el despliegue de estrategias de sostenibilidad.

3. Estimular una mayor apertura al desarrollo de alianzas y redes, que sean capaces de potenciar las relaciones de la organización en beneficio de los emprendedores y del afianzamiento institucional.

4. Sistematizar aprendizajes y seguir avanzando en su capitalización y en una gestión más profesional de recursos humanos, incluyendo incentivos en las remuneraciones y una agenda de formación continua.

5. Mejorar los servicios a los emprendedores en lo que respecta a la contribución de la incubadora al desarrollo de contactos con potenciales clientes para los emprendedores.

6. Perfeccionar, clarificar y, en algunos casos, incorporar un modelo de mentorías a cargo de empresarios que brinden su experiencia y contactos.

7. Avanzar en el apoyo a la actividad exportadora de los emprendimientos y su vinculación con otros ecosistemas de la región.

8. Profundizar el seguimiento de la cartera de emprendimientos una vez concluido el proceso de incubación con servicios de post-incubación. Aun antes de ello, cabe tener presente que la incubación es, en algunos casos, más corta que el proyecto de capital semilla y resulta muy lógico que los servicios cubran la totalidad del mismo.

9. Establecer puentes más sistemáticos y potentes con inversores de Uruguay y de la región. Un camino a estimular es la transformación de las incubadoras en aceleradoras en el sentido de que incluyan en su modelo la inversión temprana de capital semilla privado.

10. Fomentar el incremento en la escala de operación de las incubadoras, especialmente de aquellas que requieren alcanzar umbrales mínimos.

El estudio también contiene propuestas para perfeccionar el sistema de incentivos para incubadoras del que dispone el programa de ANII.

Para acceder al estudio completo haga click aquí.

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