Programa de Desarrollo Emprendedor

Newsletter Newsletter 64 - Noviembre/Diciembre 2017

“Hay dos motores, el de la investigación básica y el que se dirige al mercado”

diciembre 15, 2017

Laura Altschuler, fundadora y directora de Duo IDB y ex científica del Instituto Weizmann, nos describe el ecosistema de apoyo al emprendedor científico en Israel.

¿Cómo es el apoyo al científico-emprendedor en Israel?

Hay varios mecanismos de apoyo. Yo voy a contar mi pequeña experiencia en el Instituto Weizmann. La idea de la transferencia tecnológica a través de Yeda, el brazo comercial del Instituto, fue sacar la comercialización de las patentes hacia afuera. Esto permite, fundamentalmente, que el científico se encuentre separado, porque la ciencia es como un paracaídas: cuando está abierto es cuando está creando y lo que rige es la curiosidad, la investigación y, en definitiva, la publicación para que vuelva a la sociedad. Así, Yeda es el brazo comercial del Instituto, donde el foco es la rentabilidad, es decir, maximizar el esfuerzo y los resultados (a veces patentables y a veces no) de la investigación de la entidad. Claramente se ven dos motores, el de la investigación básica y el dirigido al mercado. Además, hay otro mecanismo donde la industria, bajo acuerdos de colaboración o de financiamiento, acuerda con investigadores del Instituto Weizmann ciertas investigaciones aplicadas aunque restringidas. Esto es, el científico en el Instituto puede salirse de su libertad, aceptar y dirigir una investigación aplicada hasta en un 15% de su dedicación.

Después de Yeda surgió en las distintas universidades un modelo similar. El brazo comercial ya no se llama “Oficina de Transferencia Tecnológica” porque se recrean por este brazo distintos mecanismos, licenciamientos, spin offs, etc. El dinero vuelve al científico y a la universidad o centro de investigación. El brazo comercial se queda con un pequeño fee para cubrir los gastos, pero la idea es que Yeda o los otros brazos comerciales, estén 100% dedicados a las patentes o desarrollos del Instituto de la Universidad.

¿Cómo se compone el equipo en estos brazos comerciales?

Hay muchísimos abogados expertos en patentes. La idea del Instituto Weizmann es que los científicos estén involucrados y tengan todos los conocimientos de cómo se maneja la investigación, los subsidios, etc. Además, forma parte del team del brazo comercial, la gente de desarrollo de negocios o licenciamientos en distintas disciplinas. Yo creo que actualmente lo que existe, a grandes rasgos, son dispositivos médicos, farma, biotecnología, biología o ciencia, agricultura y la parte de materiales – físico, matemática – etc. Ahí entran todos los que hacen investigación. Y si Yeda o los otros brazos comerciales consideran que vale la pena, por la relación costo-beneficio, entonces invierten en las patentes.

¿Estas sociedades son sociedades anónimas independientes de la universidad?

Yeda es una empresa totalmente independiente, con decisión propia, pero como decía antes, el dinero vuelve para seguir produciendo nuevas investigaciones, en definitiva, nuevos conocimientos para compartir. Y en eso, ellos lo cumplen, la mayoría lo cumple. Los científicos colaboran en eso, algunos pocos científicos todavía ponen resistencia a esta parte de “comercializar” pero, en la medida en que entienden el grado de libertad, se distienden y colaboran.

Ahora pasemos al investigador que quiere crear una empresa o que, en general, se ve motivado por la comercialización. ¿Qué particularidades tiene este emprendedor con respecto a otros tipos de emprendedores que no tienen esta impronta de provenir del sistema científico?

Recuerdo uno con el que estuve muy de cerca, con el que incluso hice el postdoctoral hace 21 años. Cuando llegué al Instituto le dije: “algo práctico tiene que salir”. Él es una persona muy inteligente y justamente por su jubilación y por la incorporación de investigadores jóvenes a ocupar lugares y laboratorios, tuvo que irse. Pero creo que siempre tuvo metido ese bichito de emprendedor. La cuestión es que, en este caso en particular, se creó una startup a unos 300 metros del Instituto. Hay todo un complejo de startups no sólo del Instituto sino de otras universidades. Esta es una empresa que salió del Instituto pero colaboró con otros investigadores de universidades y el rol que el científico acordó en una forma muy fácil fue de chief scientist. La última vez que hablé íbamos a hacer un panel de transferencia tecnológica de Colombia a Israel y le pedí que fuera mi learning case. La startup estaba creciendo y con un régimen de dos veces por semana asistía a la toma de decisiones y analizaba, junto con el investigador, el desarrollo de las grandes rutas que debían tomar. No entraba en las negociaciones con una posible farma, no entraba en las negociaciones a nivel internacional o local. Se quedaba en el rol de científico, con miras a crecer como startup.

Ese otro conjunto de decisiones que mencionás, ¿quién las tomaba? Y en ese caso, ¿cómo se armó ese equipo?

El equipo se armó con el gerente que hizo la amalgama entre la gente del Instituto Weizmann y de otros institutos. Su perfil era netamente comercial y de desarrollo de negocios. Y se sumaron algunas personas del Instituto que fueron integrando la parte técnica muy especializada de alto nivel. Buscaban conocer un poco la dinámica de manejo y metodologías para que esta startup siguiera creciendo. Luego se armó el equipo para investigación y desarrollo, para la parte de regulación, etc. Tiene que ver fundamentalmente con el perfil científico-técnico que posee cada uno de los emprendimientos.

En ese armado del equipo ¿hay un apoyo en el ecosistema, en el Instituto, en otras empresas?

En la medida en que se creó la startup, muchas veces entra en el marco de la incubadora tecnológica, que son dos años con unos US$ 850 mil, cifra que permite “sacar la cabeza” un poquito y pasar a una nueva ronda o primera ronda importante. En general, la función del brazo comercial o de la parte universitaria termina cuando se crea la spin off. Ayuda a crear la spin off, negocia las patentes, las condiciones – mucho es con pipeline. Si llegás a esto, hay un pago extra. En el momento en que se crea la spin off, ya hay independencia, y termina todo el vínculo de tomadora de decisiones del brazo comercial.

¿Cómo analizarías hoy el sistema de evaluación de lo que es investigación, es decir, hoy por hoy todo pasa por la publicación o hay una creciente atención a una publicación más “algo”? Y en ese más “algo”, ¿qué importancia tienen las actividades de transferencia, en particular, lo que tiene que ver con la creación de empresas de base tecnológica?

El ciclo de vida va desde un desarrollo científico hasta armar una estrategia costo/beneficio si se llegara a patentar, luego una búsqueda de qué hay afuera de estas patentes, luego un public domain. En este primer paso se trata, aunque sea por un tiempo, de dilatar el paper, cuando en general el científico se acerca al brazo tecnológico y dice “acá tengo un feeling de que puede haber algo interesante”. Entonces, en ese tramo, la mayoría de las veces se hace una rápida búsqueda interna. Ahí “rápido” se refiere a que el científico está apurado en publicar pero, por otra parte, si publicás ya el valor o la potencialidad de generar patente disminuye. Entonces, hay un especie de balance entre que “suena que puede haber resultados interesantes”, una rápida búsqueda y una decisión go on. Yo tuve un caso que acompañé, no en Yeda sino en Yissum, la entidad de transferencia tecnológica de la Universidad Hebrea, y yo les pedía que no publicaran. Pero ellos sí querían publicar. Así llegamos a tres, cuatros meses de nuestro deadline para actuar, trabajar, definir. Y después ellos sí, largaban el paper.

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