¿A qué se dedican y dónde se encuentran hoy?

Nosotros en Angel Ventures tenemos cuatro unidades de negocio: un fondo de inversión (estamos levantando ahora el segundo), una incubadora de alto impacto que se llama Archetype, un área de consultoría, y por último una red de ángeles inversionistas que manejamos y administramos. Las demás actividades que generamos las hacemos para traer más pipeline para los fondos y seguir agregando valor al ecosistema emprendedor.

¿Cuáles fueron los principales hitos y las principales lecciones o aprendizajes que los llevaron a ser lo que son hoy?

Siempre decimos que hemos pecado de ser un poco conservadores. Cuando hablas de la industria del capital en etapa temprana, muchos te van a decir que se toman decisiones en 15 días o que se toman decisiones en un mes. Nosotros tenemos una serie de procesos que a veces han sido demasiado duros para con nosotros mismos y para los emprendedores, pero creemos que les dan sustento a todos nuestros juicios.

Todos nuestros procesos se han desarrollado in-house, tanto formatos, como due diligence e investigación de mercado, entre muchos otros. Tenemos un equipo relativamente grande para lo que hacemos y para el tamaño del primer fondo que teníamos. De hecho, es una estructura bastante costosa de administrar y de manejar el día a día.

Muchos de nuestros inversionistas están acostumbrados a invertir en cosas muy tradicionales. Por lo tanto quieren ver procedimientos robustos que les generen confianza. Es por eso que nos dimos cuenta de que, si no robustecíamos nuestros procesos, nos iba a costar mucho levantar fondos subsiguientes. Así, desarrollamos todo en forma interna.

En Angel Ventures no nos apalancamos de la investigación de mercado que hacen terceros, pero tampoco somos necios. Si tenemos la suerte de co-invertir con un Sequoia o un Carlyle en un fondo grande y, a lo largo de la relación, accedemos a compartir, es decir, ellos nos comparten su información y nosotros la nuestra, ese aporte lo aceptamos, lo incorporamos y lo asimilamos. No creemos que somos los dueños de la verdad, pero tenemos que ser los dueños de la explicación que les damos a nuestros inversionistas y justificar la razón de por qué tomamos una decisión de invertir o no en un proyecto. Eso es algo súper importante.

Otra cosa que fuimos modificando a lo largo del tiempo es que nos dimos cuenta de que los inversionistas no están dispuestos a pagar cuando hacen una inversión directa en un proyecto. Cuando administrábamos la red de ángeles y se hacía un trato, el modelo inicial de negocios era que cobrábamos una parte a los inversionistas por participar, pero nos dimos cuenta de que no están dispuestos a pagar por eso, así que terminamos eliminándolo como unidad de negocio y quedó como un servicio al ecosistema y un servicio a nosotros de manera interna.

Por otro lado, en cuanto a generación de pipeline de todos los proyectos que pasan por el fondo, que por un motivo u otro el comité de inversión decide que no vale la pena invertir o que no creen que encaja la tesis del fondo, decidimos hacer un match-making, es decir, generamos una relación entre el emprendedor y el inversionista una vez que nosotros hayamos hecho una investigación rigurosa de control y de procesos del proyecto.

¿Qué desafíos tienen de cara a futuro?

Muchos. El primer desafío y que considero el más retador está en las salidas. No necesariamente tienen que ser unicornios. Pero nos encantaría tener un unicornio en el portafolio. Muchos colegas dicen tener uno, dos o tres unicornios, cosa que me parece maravillosa, a mí me encantaría que hubiera no tres, sino 20 unicornios en el ecosistema de América Latina, porque nos ayudaría mucho a todos.

Nosotros nos enfocamos en generar empresas que realmente tengan un valor para los inversionistas y que tengan una estrategia de salida desde el principio. Por eso, nuestro enfoque regional de invertir en los países de la Alianza del Pacífico y hacer empresas que nazcan con mentalidad regional va ayudar mucho.

Estamos viendo que las salidas están siendo minúsculas comparadas con otras partes del mundo, y sentimos que para que ese volumen llegue y el tamaño de esas salidas crezca, hay que dar oportunidad de convertirse en un jugador regional y en un modelo de negocios en una sola transacción.