Programa de Desarrollo Emprendedor

Newsletter 8 – Julio 2011

¿De qué hablamos cuando hablamos de empresas que crecen?

julio 25, 2011

Aportes de Hugo Kantis para comprender la dinámica de los emprendimientos, a partir del modelo de Larry Greiner. Fueron presentados en el Seminario de Buenos Aires, organizado por el Prodem en abril de este año. 

Por Hugo Kantis

En el marco del 1er Seminario-Taller para Profesionales del Ecosistema Emprendedor en América Latina, que el Prodem organizó en Buenos Aires el pasado abril, tuvimos la posibilidad de reflexionar sobre los procesos de creación y crecimiento de empresas y la complejidad de las variables que intervienen, apoyados además en la rica experiencia de los emprendedores que compartieron sus relatos durante el encuentro.

Para ese ejercicio del Seminario utilizamos un modelo integrador elaborado por el Prodem, que toma como punto de partida los aportes realizados por el académico estadounidense Larry Greiner (Harvard Business Review, julio-agosto, 1972), así como las críticas a sus limitaciones.

Tiempo y tamaño

El modelo de Greiner contempla el desarrollo que van teniendo las empresas a partir de sus etapas iniciales, y plantea la existencia de dos dimensiones clave: el tiempo (edad) y el tamaño de la compañía. En ese marco, postula que las empresas enfrentan etapas en las cuales la fórmula de gestión aplicada es coherente con su escala, y otras en las cuales las mismas dejan de ser adecuadas debido al crecimiento que van experimentando. De esta forma, los estilos de gestión que sirvieron en cierto período son a la vez la razón de las crisis que sobrevienen por falta de cambio organizacional.

Por esta razón, Greiner habla de etapas de evolución y revolución a medida que las empresas crecen. Así, luego de una etapa basada en la creatividad del fundador y en un estilo de gestión altamente informal, el crecimiento de la empresa debe ir dando lugar a sucesivas etapas en las cuales lo que se juega es la capacidad de construir una organización basada en la gestión indirecta, es decir, en la delegación, la creación de niveles de conducción intermedia, políticas y sistemas de gestión. Esto, dicho de manera muy simplificada, es lo que se plantea en el gráfico siguiente, con sus distintas etapas de evolución, crisis y revolución.

 

Integrando el modelo desde el ADN

En el modelo integrador que planteamos, partimos desde la gestación misma de la empresa, antes del start up, dado que es en ella en la cual se forja el ADN de la organización. Pero además incluimos varias dimensiones adicionales que consideramos necesario explicitar:

a-      las competencias empresariales como motor (motivación, visión, ambición, actitudes y capacidades)

b-     el proyecto empresarial

c-      los recursos (tangibles e intangibles)

d-     el contexto como fuente de oportunidades y amenazas.

El planteo básico es que el crecimiento y desarrollo de la empresa es el resultado final de la conjunción de estas dimensiones. Así, en la fase de gestación, los hitos clave son la conformación del equipo emprendedor, la identificación de la idea, la conceptualización del emprendimiento y la constitución del proyecto/modelo empresarial, el acceso a recursos y la puesta en marcha. La congruencia entre estas dimensiones, es decir, entre los vectores proyecto/modelo y capacidades/recursos, deberá ser validada en el mercado. Todo ello ocurre apalancado por las redes de contacto, que pueden jugar un papel clave a la hora de captar información de tendencias, identificar oportunidades, movilizar recursos y enfrentar problemas de gestión.

A medida que la empresa logra ingresar al mercado, tiene lugar un proceso de experimentación y aprendizaje que repercute sobre el desarrollo de las capacidades y de los recursos, pero también sobre el proyecto original, que podrá verse modificado. Por lo tanto, las relaciones son multi-direccionales. Las capacidades empresariales juegan sobre el proyecto y los recursos, pero el proyecto y los recursos inciden a su turno sobre las conductas empresariales requeridas. Asimismo, una devolución positiva por parte del mercado ante la propuesta de valor de la empresa, disparará la necesidad de dar respuestas organizacionales acordes a la etapa por la cual se transita. Si bien, en muchos casos, la presencia de equipos emprendedores en lugar de empresarios individuales permite definir una plataforma de gestión inicial más potente que la formulada por Greiner en su modelo, la construcción de la organización y la evolución en los estilos de gestión a medida que la empresa crece, continúan vigentes en la agenda de desafíos clave del desarrollo organizacional.

 

Las capacidades empresariales para capitalizar las oportunidades y neutralizar las amenazas del contexto, así como también para responder con flexibilidad estratégica ante los desafíos del desarrollo organizacional, van marcando el sendero de expansión o retroceso de la empresa. Sendero que suele ser más empinado en el mundo de los negocios basados en la innovación.

Capacidad empresarial, divino tesoro

En este camino, a lo largo de cada vector se van dando modificaciones a medida que la organización se desarrolla. Por ejemplo, así como en un inicio las motivaciones del empresario y su orientación al crecimiento inciden sobre el perfil del proyecto y su empuje para que éste nazca y crezca, el crecimiento de la empresa le devuelve nuevos desafíos que presionarán, a partir de un determinado momento, por el crecimiento de las capacidades empresariales.

Pero no todos los empresarios logran recorrer este camino, que exige su propia maduración y un cambio en su papel dentro de la organización. Para muchos, el vértigo del crecimiento genera mareos y sensación de pérdida de control, y deciden apretar el freno. Otros, en cambio, consiguen correr la frontera definida por sus propias limitaciones, y dan lugar a procesos organizacionales más complejos (Kantis y Drucaroff, 2011). De esta forma, el derrotero organizacional es una película con desenlace abierto, que no tiene una sola dirección.

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