Programa de Desarrollo Emprendedor

Newsletter 7 – Junio 2011

“Las universidades enseñan lo que saben, no lo que se necesita”

junio 28, 2011

Continuamos el diálogo con Alan Gibb –profesor emérito de la Universidad de Durnham, especialista en entrepreneurship y miembro del Comité Consultivo de Prodem–, quien nos cuenta algunas prácticas para instituciones de apoyo a emprendedores.

Prodem: Hablando en términos generales sobre políticas de entrepreneurship, ¿cuáles son los elementos clave a ser considerados al diseñar un programa para desarrollar o fortalecer las capacidades emprendedoras de la población?

Alan Gibb: Hay una serie de puntos clave a ser considerados:

i) Quizás lo más importante es crear una mentalidad emprendedora. Esta expresión es el eje de la mayor parte de los esfuerzos de la Unión Europea para promover la educación emprendedora. Es importante porque apunta al desarrollo emprendedor en un sentido más amplio que el de la creación de una empresa. Se enfatiza la importancia de una persona emprendedora y de una organización emprendedora en todos los contextos, personales, sociales, comunales, y también en términos laborales. El modelo tiene la potencia de enfocarse en quién necesita ser emprendedor y cómo se diseñan organizaciones de todo tipo para estimular la cultura emprendedora. Es importante en términos de políticas  darse cuenta de que el que necesita ser emprendedor no es únicamente aquél que va a iniciar una empresa. Se puede decir que si las organizaciones que rodean al emprendedor no son emprendedoras en términos de visión y diseño, es difícil crear una cultura emprendedora en la sociedad. Es más importante tener autoridades locales emprendedoras, educadores emprendedores, bancos emprendedores, y profesionales y funcionarios también emprendedores, que focalizarse sólo en la creación de empresas en un contexto hostil al desarrollo emprendedor.

ii) La mentalidad emprendedora demanda que los programas de apoyo se dirijan a desarrollar capacidades emprendedoras y a crear las vivencias necesarias para comportarse de manera emprendedora y no sólo a brindar conocimiento de mercado. Lo anterior implica desarrollar un set de capacidades y atributos personales, comportamentales y motivacionales (asociados al emprendedor) pero que pueden ser empleados en cualquier contexto (social, de trabajo, de ocio, etcétera). Dentro de estas capacidades se destacan la toma de decisiones de manera intuitiva, la capacidad de hacer tareas de forma autónoma, detección de oportunidades, resolución creativa de problemas, networking, capacidad de liderazgo, pensamiento estratégico, self efficacy, etc. Otro punto es el de crear empatía con el mundo emprendedor y sus formas de hacer, pensar, sentir, comunicar, organizar y aprender.

iii) El desafío a la hora de diseñar un programa es apuntalar esas capacidades emprendedoras y enfatizar en el armado de un emprendimiento el desarrollo y el crecimiento de una organización existente y el diseño de una organización emprendedora (una organización que permita hacer uso efectivo de las capacidades emprendedoras). El contexto puede ser de negocios, social, una ONG o incluso instituciones públicas.

iv) Los emprendedores aprenden haciendo, y es importante que los programas hagan foco en la aplicación de conocimiento en base al  know how y el need to know, uniendo el conocimiento de negocios con el conocimiento y las vivencias necesarias para el desarrollo de una organización. Por ejemplo, en el contexto de crear una empresa: encontrar una idea, evaluar la idea como una oportunidad, determinar la escala necesaria para satisfacer una demanda de mercado, identificar los recursos físicos y financieros necesarios para el proyecto y negociar para obtenerlos, fundar la organización como una entidad legal teniendo en cuenta las diferentes necesidades administrativas y sobrevivir a los críticos tres primeros años. En cada uno de estos ítems hay diferentes conocimientos a aprender. Esto es diferente a enseñar marketing, finanzas, operaciones o recursos humanos. El Plan de Negocios en sí mismo no es un fin, sino que es un instrumento para diseñar y adquirir recursos y persuadir a los inversores de la validez de un negocio.

v) El programa debería dirigirse a la innovación. La innovación en la sociedad es el producto de una mentalidad emprendedora distribuida en un amplio sector de la población. La innovación es definida como la creación y el aprovechamiento de oportunidades para nuevas formas de hacer las cosas que redundan en mejores productos y servicios, sistemas y formas de gestionar personas y organizaciones. Como señaló Schumpeter, el éxito  de la innovación está en función de las iniciativas empresariales privadas y la capacidad emprendedora de las organizaciones. Las innovaciones son imposibles sin esto último. Existen condiciones necesarias, pero sólo serán suficientes si se combinan con un ambiente proclive para que se concreten.

vi) Un punto final clave en el diseño de un programa es la creación de know who actualmente denominado como capital social. La habilidad de los emprendedores para educar y aprender de los accionistas es clave. Cómo desarrollar, mantener y hacer crecer las redes es la clave para el éxito empresarial. Cómo aprender de (y educar a) los consumidores,  los proveedores, los asistentes financieros, el staff de la empresa, la familia y los actores claves de la comunidad, es algo que no se enseña frecuentemente en las escuelas de negocios.

Prodem: ¿Cuáles son los elementos claves a ser considerados para diseñar un programa de apoyo a los emprendedores a través de asistencia técnica?

Alan Gibb:

i) Los emprendedores adquieren la mayoría de su aprendizaje de la práctica, de la gestión del negocio, de los consumidores, de los proveedores, etcétera. Así, es importante, como se mencionó anteriormente, maximizar la capacidad para brindar este tipo de ayuda a través de programas de asistencia técnica. Estos programas deberían entender cómo se comportan los emprendedores y deberían ser evaluados en función del valor que logren aportar y así reducir los costos de transacción del mundo emprendedor. Esto es muy distinto a aquellos programas que tienen por objeto “vender” un plan de negocios, de marketing o financiero.

ii) Los emprendedores aprenden mejor de otros emprendedores. En vez de meterse en programas grandilocuentes, frecuentemente financiados por el sector público, se puede ofrecer servicios técnicos que busquen conectar a los emprendedores con otros emprendedores, para que puedan aconsejarse entre ellos. Los emprendedores utilizan a sus contadores y a los bancos para obtener consejos, pero ésta no es la fuente más importante. Es una falacia decir que los emprendedores no tienen tiempo para ayudar a otros emprendedores. Sería más adecuado decir que los emprendedores no están en condiciones de organizar servicios técnicos de apoyo formales. Pero la experiencia indica que si se los ubica en un rol en el que puedan  ayudar a otros emprendedores, la ayuda es efectiva. El proceso de canalizar la ayuda brindada por los propios emprendedores requiere de esfuerzos en términos de promoción y organización. Mi propia experiencia en la asistencia a docenas de  paneles de apoyo brindados por emprendedores en el norte y este de Inglaterra, denominado Enterprise North, así lo indica.

iii) Los emprendedores, en términos generales, no leen mucho. Voluminosos cuadernillos y folletos, frecuentemente promovidos por el Gobierno, no son de gran utilidad. Internet es un recurso en crecimiento, pero la información deberá estar presentada con un enfoque de resolución de problemas para que sea aprovechada.

iv) Demasiada información es peligrosa. Muchos programas de creación de empresas están saturados de información que no es necesaria para el beneficiario y que hace que el proceso de ayuda parezca mucho más engorroso de lo que realmente es. Existen muchos ejemplos de programas de autoempleo que están llenos de folletos a completar, cursos de capacitación para armado de cash flows, análisis de la competencia, contabilidad, planes de marketing y análisis de los estados contables que no es necesario que sea brindada en este tipo de programas. El personal de las universidades y los institutos ensañan lo que ellos saben, no lo que se necesita…

v) El mercado de asistencia técnica debe estar cuidadosamente segmentado.

vi) Los miles que están buscando crear una empresa pueden estar segmentados de acuerdo a sus necesidades y circunstancias. Los graduados universitarios tienen necesidades distintas a los managers experimentados que deciden crear una empresa. A las mujeres se les presentan distintas dificultades y oportunidades. Negocios de escala o con potencial de crecimiento necesitan diferente apoyo que los autoempleados. Las empresas de servicios necesitan diferente apoyo a las manufactureras.

vii) El apoyo técnico existente necesita estar estructurado alrededor del proceso de desarrollo del negocio. Para el propietario, el manager, el desarrollo del negocio, el desarrollo organizacional y el management son virtualmente sinónimos. El propietario aprende y se desarrolla personalmente respondiendo al mercado o anticipando sus demandas y desarrollando un esquema organizacional con el que puede hacer frente a las mismas. Así, la asistencia técnica debería estar organizada alrededor del proceso de desarrollo del negocio. Esto implica un enfoque holístico de educación a través del problem solving, no el paquete estándar de capacitación de inspiración corporativa.

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