LOS NIVELES MÁS BAJOS

– La clasificación se basa en una analogía con la pirámide de Maslow (de las necesidades de los seres humanos), pero aplicada al tipo de servicios (y necesidades de los emprendedores) en los que se basa la propuesta de valor desplegada (no la teórica) por las incubadoras.

– En un primer nivel, en la base de la pirámide, estarían las incubadoras que dedican sus esfuerzos fundamentalmente a apoyar a los emprendedores en los procesos de postulación ante los instrumentos de gobierno y en el seguimiento de la ejecución de los proyectos beneficiarios.

– Estas incubadoras basan sus ventajas competitivas en ser reconocidas como buenos facilitadores del acceso a los instrumentos y por ser eficientes en el seguimiento de la ejecución, esto es, por bajar los “costos de transacción” con el Estado y sus programas de fomento.

– El segundo nivel de la pirámide se refiere a las incubadoras que se destacan por el compromiso, la dedicación y la capacidad del equipo técnico (expresado en las figuras del gerente y los ejecutivos) para potenciar el desarrollo de los emprendimientos.

 UN MAYOR GRADO DE SOFISTICACIÓN

– Desde el tercer nivel de la pirámide en adelante, el grado de sofisticación comienza a crecer mediante servicios tales como el apoyo al networking, el mentoring, los servicios especializados, el financiamiento y la internacionalización.

– Nuevamente, en los hechos, puede existir una incubadora que cuente con servicios de mentoring y que, sin embargo, no sea efectiva en el apoyo que brinda su equipo técnico. De modo que contar con servicios de un nivel superior no garantiza en la práctica agregar valor verdaderamente en los escalones previos. No obstante, sólo las que lo logran son las que transitan el camino de la excelencia organizacional.

– Entre las incubadoras existen diferencias marcadas en lo que respecta a la efectividad con la que brindan los servicios. Estas variaciones se originan en distintos aspectos. Por ejemplo, la existencia o no de una metodología robusta para detectar las necesidades de los emprendedores y organizar la agenda de trabajo. Otro, la regularidad y continuidad del proceso a través de las reuniones de seguimiento, las que pueden ser mensuales, quincenales o más esporádicas.

– Otro aspecto fundamental que permite diferenciar a las incubadoras es su capacidad de contribuir a la construcción de contactos valiosos para el emprendimiento. Esto incluye el networking entre emprendedores pero también la vinculación con potenciales clientes y proveedores.

– Según un estudio de Prodem y evaluaciones realizadas en Chile y Uruguay, la mayoría de las incubadoras suelen tener dificultades en este último rubro. En algunos casos virtuosos, los ejecutivos juegan un papel muy importante en los servicios de networking; en otros, las incubadoras depositan su confianza en el aporte de los mentores, pero le dan seguimiento a sus resultados.

– En lo que respecta a los servicios de mentoring, se perciben diferencias en la amplitud, especificidad y calidad del pool de quienes la componen, de su organización en torno a una red (y no solamente un pool) que incluya un sistema de gestión de mentores y mentorías, en la cobertura que tiene el servicio y en su intensidad (cantidad de reuniones y número de horas totales en el último año).

– Otro aspecto diferenciador es la capacidad de facilitar el acceso a servicios de proveedores especializados (tanto de servicios como marcas, marketing general y específicos a un sector de negocios, entre otros aspectos). Aquí existen algunas incubadoras que tienen acuerdos de acceso preferencial a estos servicios, pero por lo general no son la mayoría.

– Entre los escalones más altos de la pirámide hay que mencionar el apoyo para prepararse y encontrar financiamiento privado y la existencia de un programa de internacionalización. En rigor, este nivel podría ser parte del anterior, dado que en alguna medida forma parte del desarrollo de contactos valiosos. En los hechos aparece como un nivel superior, abriendo el espacio para la actuación de las aceleradoras de negocios.

EN RESUMEN

– La clasificación de las incubadoras propuesta busca que los gerentes de las mismas y los responsables de programas de gobierno puedan perfilar a estas organizaciones según dos aspectos clave: la efectividad y competitividad de las propuestas de valor, y el grado de homogeneidad existente en la calidad de los servicios prestados a los emprendedores.

– Al hacerlo deberían poder constatar si, efectivamente, la inclusión de servicios de diferente nivel se hace o no sobre una base de acumulatividad en la calidad de las prestaciones, a medida que se incluyen servicios de creciente grado de sofisticación, en el camino de la excelencia organizacional.

 Implicancias:

– Es necesario contar con programas de fortalecimiento de incubadoras.

– Estos deben fomentar la búsqueda de la excelencia en los servicios.

– El sistema de incentivos públicos debe combinar adecuadamente la búsqueda de resultados concretos en el desempeño de las empresas que trabajan con las incubadoras con la mejora en la calidad de los procesos de gestión.

– La brecha entre la propuesta de valor declamada y la real suele ser importante.

– Existen diferencias muy significativas entre incubadoras, y conviene ser cautelosos a la hora de emitir juicios absolutistas.

– Parece recomendable, por el contrario, adoptar aquella frase de Deng Xiao Ping: “No importa el color de los gatos, siempre que sepan cazar ratones”. Para eso es fundamental, claro, que cada incubadora tenga clara su propia definición de qué significa para su organización “cazar ratones”.

Para acceder al Brief Nº 5 completo entrar en: https://bit.ly/2Gf46mm

Los invitamos a escribirnos para hacernos llegar sus ideas e iniciar un debate constructivo en torno a estos temas a través de prodem@campus.ungs.edu.ar