Introducción a Manizales: del confort al malestar

Hace pocas semanas, tuve la oportunidad de realizar una breve pero muy completa visita a la localidad colombiana de Manizales. En el pasado, y por largas décadas, esta zona ha sido bien reconocida como una próspera área basada en la producción de café. Nuevas generaciones de emprendedores, durante los años ’60, fueron responsables de la construcción de otras actividades que complementaron la producción primaria con una estructura industrial más diversificada (por ejemplo, industria metalúrgica, maquinaria para la agricultura, muebles, entre otros). Otra   señal de la vitalidad de Manizales es la existencia de cinco universidades en una ciudad de tamaño medio (cerca de medio millón de habitantes), lo que proporciona una base potencial de recursos humanos calificados y conocimiento.

Pero como suele pasar en otras sociedades (y compañías) el espíritu emprendedor no es necesariamente duradero por siempre y el éxito previo no es garantía de continuidad en el futuro. De hecho la prosperidad parece haber llevado a Manizales y a los emprendedores locales hacia una zona de confort, que fue luego afectada por factores externos a la zona, tales como la apertura de la economía nacional en los ´90 y la complicación de las exportaciones al mercado venezolano, que era muy relevante para sus productos. Al menos esta es la visión compartida de algunos informantes claves de la zona. Así, se evolucionó a una situación muy diferente donde las quejas permanentes de los dueños de las empresas, el descontento general y la falta de articulación entre los actores locales, dominaban el ambiente.

Necesidad de cambio

En este contexto, la Fundación Luker  (Casa Luker es el productor cafetero más grande de Manizales) sintió la necesidad de cambio. Así, solicitó a otros actores locales (la Cámara de Comercio, la Municipalidad, las universidades, los bancos, las incubadoras, el sector empresarial y los sindicatos) que formaban parte de la red de emprendimiento regional (creada por el Gobierno Colombiano), aunar esfuerzos para promover conjuntamente el desarrollo local mediante la recuperación del espíritu emprendedor.

Después de dos años de deliberaciones y prueba piloto, que incluyeron un conjunto de talleres para llegar a una visión común acerca de qué significa emprendimiento, Manizales ha llegado a un acuerdo con Babson College para implementar un programa que apunta al desarrollo del ecosistema local en un período de 3 años. Este programa se llama “Manizales Más”. Sus principales iniciativas incluyen:

a) programa para empresas de alto potencial (basado en un curso provisto por Babson y una red de pares entre los empresarios que participan del mismo, mentoring y prevé, en el futuro cercano, facilitar el acceso a los mercados mediante el uso de la diáspora colombiana);

b) iniciativas basadas en las universidades, tales como la revisión de la currícula actual con el apoyo de Babson y un programa de apoyo a estudiantes en la creación de nuevas empresas;

c) capacitación de funcionarios del sistema financiero para facilitar el acceso de las empresas pymes a bancos e inversores;

d) alianzas con medios de comunicación para promover modelos de rol;

e) visitas de oradores de clase mundial,

f) creación de capacidades mediante la visita a Babson del equipo de proyecto, de algunos profesores locales y de otros actores clave (“campeones locales”)

g) una estrategia comunicacional muy activa.

Tras dos años de ejecución plena, fui invitado por el Prof. Isenberg y Manizales Más para conocer qué está pasando localmente, así como proporcionarles una retroalimentación que contribuya al proceso de desarrollo del ecosistema en marcha. A continuación, encontrarán un resumen de mis impresiones, escritas desde el interés que este caso puede tener para el desarrollo de otros ecosistemas en regiones con puntos en común con Manizales:

Las buenas noticias y aprendizajes

1) Fuerte compromiso de los actores locales: El liderazgo de las instituciones locales “fundadoras” y el papel desempeñado por un actor externo (en este caso Babson), con alta reputación, son críticos para atraer el interés de los potenciales grupos locales y lograr su participación en el proceso.

2) Colaboración público privada como fortaleza: En Manizales Más hay un proceso dinámico de asociación público-privada. 14 instituciones clave participan en su Consejo, en un proceso de incorporación que continúa.

3) Actitud positiva: Como han dicho algunos de los entrevistados, “Nosotros hemos abandonado nuestra actitud negativa previa de queja, y recuperamos un comportamiento más proactivo de trabajo en conjunto”. Otra expresión de este cambio es lo que está ocurriendo con las universidades. Aunque sus actitudes previas no siempre fueron cooperativas, Manizales Más fue capaz de reunir a algunos gestores y profesores de 5 universidades para trabajar en conjunto por el desarrollo de iniciativas educativas emprendedoras.

4) Gestión dinámica del ecosistema El liderazgo del equipo local del proyecto es clave y ha mostrado un alto nivel de dinamismo sin el cual Manizales Más no hubiera obtenido los mismos resultados. Una de las principales  razones de esto, probablemente, sea su background emprendedor y sus raíces en el ambiente local.

5) El valor de las antenas externas: Recibir insumos externos desde afuera es un aspecto muy importante de los ecosistemas dinámicos. El equipo local cuenta con la supervisión del equipo de Isenberg. Esta interacción con Babson ha contribuido a ampliar la visión de los actores locales.

6) Foco en empresas con alto potencial de crecimiento: apostar a este tipo de empresas, que ya existen, ayuda a la obtención de “victorias tempranas” y, de este modo, a legitimar la estrategia de emprendimiento. Ello, claro, está no debería sin embargo, dejar a un lado la promoción del emprendimiento dinámico en un sentido más amplio, abarcando las fases de gestación y start up. Las empresas han reconocido el valor agregado por Manizales Más en lo que tiene que ver con ayudarlos a pensar en su crecimiento y en la provisión de un espacio para trabajar.

7) La alianza con los Medios: una fuerte alianza con los medios de comunicación, especialmente con el diario local, ha contribuido a promover el despertar de la cultura emprendedora.

8 ) La alianza con los Medios: una fuerte alianza con los medios de comunicación, especialmente con el diario local, ha contribuido a promover el despertar de la cultura emprendedora.

En resumen, muchas cosas han pasado en estos dos años. Pero las buenas noticias no tienen que enceguecer la percepción de los desafíos y las oportunidades de mejora que enfrenta Manizales Más. Por lo tanto, las siguientes párrafos se concentran en los desafíos y oportunidades.

Los puntos a trabajar

En paralelo, algunos desafíos y oportunidades de mejora parecen presentarse en Manizales Más:

1) Construir visión estratégica es un ejercicio permanente: construir y reforzar la visión estratégica y las experiencias compartidas entre los actores no es un esfuerzo “de un solo disparo”. En su lugar, debería ser un proceso permanente.

2) Una gestión emprendedora de ecosistemas combina visión y acción: Si bien la flexibilidad es un ingrediente natural en la gestión del desarrollo de todo ecosistema, en lugar de una planificación estratégica rígida, es muy necesario contar con una visión de largo plazo y con expectativas compartidas claras acerca de qué tipo de “goles” se espera gritar en distintos momentos en el tiempo. Esto es vital para mantener a los actores clave “a bordo”, quienes al no tener claras las expectativas pueden ir perdiendo interés. Y también lo es para guiar el diseño de actividades y esfuerzos. Sin expectativas claras es más difícil obtener resultados satisfactorios para los stackeholders.

3) Evitar el “efecto estrés” y el “efecto bicicleta”: en mi experiencia, y desde la perspectiva organizacional, la dinámica (inducida) del desarrollo del ecosistema tiene que enfrentarse a dos amenazas: una es la implementación de un volumen desproporcionado de actividades e iniciativas que exceden la capacidad local de digestión (“efecto estrés”). Por el contrario, por debajo de cierto nivel de actividad (“escala mínima efectiva”), requerido para sacudir el statu quo y desarrollar diferentes nodos del ecosistema y de sus interacciones, se produce lo que yo llamo el “efecto bicicleta” (el cual significa que por debajo del umbral mínimo de velocidad la bicicleta tiende a pararse o perder la estabilidad). Encontrar el punto de equilibrio es la mejor forma de enfrentar estas amenazas.

4) Los mentores son un activo clave a atraer y fidelizar: Construir una red de mentores es estratégico, pero no es una cuestión sencilla. Por eso, la inducción de mentores y los procesos de formación inicial son muy importantes. Pero la gestión de la red de mentores como red de aprendizaje es similarmente o incluso más relevante. Además, se requiere de una estrategia clara para atraer y “fidelizar” a los mentores y eso necesita una mejor comprensión de las motivaciones que tienen los diferentes tipos de mentores. ¿Qué los hace “felices y leales” al programa?. Sobre la base de esta comprensión, el sentido de “identidad” debe ser construido.

5) Hay que desarrollar los nodos críticos del ecosistema: El debate sobre el grado de sincronización necesario entre el desarrollo de la demanda y de la oferta de diferentes factores no es trivial. El ejemplo más típico se refiere al financiamiento. Hasta donde mi visita a Manizales me permitió conocer, los principales esfuerzos en este campo han estado dirigidos a la construcción de puentes entre bancos y dueños de empresas y a cierta exposición inicial de las empresas de alto crecimiento a inversores extranjeros y a fondos colombianos de fuera de Manizales. Esta área merece sin embargo mucha más atención siendo algunas de las preguntas que surgen las siguientes: ¿Cómo se desarrollará una oferta de financiamiento? ¿Los mentores se convertirán en inversores ángeles en el futuro, como se dijo en algunas de las reuniones?  ¿Los fondos colombianos se acercarán más? ¿Qué se hará para tener empresas “listas para ser invertidas”?

6) El scale up del ecosistema es una cuestión estratégica: Después de las fases iniciales en el desarrollo de un ecosistema es muy importante contar con una estrategia de scale up, es decir, de escalamiento (p.ej.: en la cantidad de beneficiarios, en la amplitud de las actividades, etc.). En tal sentido, el desarrollo de un ecosistema se asemeja a un emprendimiento colectivo. ¿Cuándo, cómo, con quiénes? Son algunas de las preguntas fundamentales e ineludibles así como también lo es la cuestión del tamaño del equipo requerido.

7) El equipo de gestión debe guardar relación con el tamaño de los desafíos: En Manizales, un equipo pequeño lidera 14 instituciones, 25 mentores, 24 emprendedores de alto crecimiento y 10 nuevas empresas de base universitaria. Un tamaño más adecuado a la escala de los desafíos seguramente permitiría avanzar en forma más efectiva y asegurar la alta motivación y estabilidad del equipo en el futuro, necesarios para la sostenibilidad futura.

8 ) Sostenibilidad? Alcanzar la sostenibilidad del proceso de desarrollo es una cuestión estratégica en todo proceso de construcción del ecosistema. Según pudo conocerse, se espera que en el quinto año Manizales Más pueda funcionar sin la presencia de Babson. Pero hay que decir que, actualmente, esta dependencia es muy fuerte. Por lo tanto, es necesario contar con una estrategia de sostenibilidad técnica, institucional y financiera.

Finalmente…

En resumen, buenas noticias y nuevos desafíos se enfrentan en el contexto de desarrollo del ecosistema de Manizales. La película ha comenzado hace no mucho tiempo, es cierto. Y han pasado muchas cosas desde entonces. Aun así, es un buen momento para reflexionar sobre qué se ha logrado, qué se quiere mejorar y qué desafíos no han sido enfrentados todavía. Espero que estas ideas no sólo ayuden a fortalecer el proceso de desarrollo del ecosistema de Manizales sino que aporten reflexiones de interés para el conjunto de los ecosistemas de la región.