Jorge Correa es el CEO de EatCloud, una empresa colombiana de triple impacto surgida en la pandemia. Su meta es conectar a empresas alimenticias con las instituciones que atienden a la población sin medios para comprar alimentos. El motor que los encendió lo resume en una frase: “es inaceptable que hoy coexistan el desperdicio de alimentos y el hambre”.

¿Qué es y cómo surge EatCloud en el marco de la pandemia?

En 2001, con el equipo gestor de EatCloud, habíamos fundado la primera compañía colombiana que desarrolló apps móviles y automatizó las fuerzas de ventas de los grandes jugadores de consumo masivo en el país. Mientras ayudábamos a la industria de alimentos a mantener sus canales llenos de comida, vimos cómo miles de toneladas de alimentos que no se alcanzan a vender a tiempo, o no cumplen el estándar para ser vendidos, se tiran cada día a la basura en puntos de venta, plantas de producción y centros de distribución. De ese modo, se generan para el ecosistema alimentario cuantiosas pérdidas asociadas al inventario perdido y al costo logístico del desperdicio. Es decir, observamos lo que cuesta en dinero tirar esta comida a la basura, y a la vez generando un problema ambiental tremendo.

Al hacer doble click en el problema y ver que en el mundo se tira a la basura un tercio de los alimentos que se producen, mientras una de cada nueve personas se acuesta con hambre, y al entender que este problema le cuesta a la industria más de un trillón de dólares al año y genera un 8% de los gases de efecto de invernadero, sentimos un llamado de propósito: “es inaceptable que hoy coexistan el desperdicio de alimentos y el hambre”.

Desde entonces nos aventuramos a desarrollar una plataforma digital que ayuda al ecosistema alimentario a gestionar y redistribuir sus excedentes, evitando así que se tiren a la basura, y convirtiendo el costoso problema de los excedentes alimentarios en una gran oportunidad para generar impacto económico, social y ambiental.

EatCloud conecta la oferta y la demanda de excedentes alimentarios, pues actua como un puente entre los puntos de origen del desperdicio (industria de alimentos, supermercados, tiendas de conveniencia, restaurantes, hoteles, canales institucionales, plataformas digitales, productores agrícolas) y quienes más necesitan estos alimentos en perfecto estado (bancos de alimentos y fundaciones que atienden a la población vulnerable). De este modo, EatCloud ahorra dinero a sus clientes evitando el desperdicio, y a la vez combate el hambre y ayuda al medio ambiente.

Después de pilotear nuestro modelo con Grupo Éxito (un retailer líder en Colombia) y ABACO (Asociación de Bancos de Alimentos de Colombia), lanzamos nuestra operación en plena pandemia. A la fecha hemos automatizado el rescate de más de 25.000 toneladas de alimentos, que equivalen a más de 65 millones de platos de comida, ahorrando a la industria de alimentos más de US$ 30 millones y mitigando las emisiones de más de 700 toneladas de CO2. 

¿Cuáles fueron los principales desafíos que encontraron a la hora de emprender una startup de triple impacto?

Hay varios desafíos a la hora de emprender una startup de triple impacto. El primero es entender bien las problemáticas del entorno y cuál es el potencial real de generación de valor de la iniciativa. En nuestro caso fue un desafío ecosistémico, y fue un gran reto entender los dolores, necesidades y expectativas de cada uno de los integrantes de nuestro ecosistema y elaborar una propuesta de valor clara y atractiva para cada uno de ellos.

En segundo lugar, para nosotros fue un reto hablar de disrupción, mostrar mejores formas de hacer las cosas, innovar más allá del statu quo. Indudablemente la disrupción trae consigo resistencia al cambio, y en ese orden de ideas hay un gran reto de gestión del cambio, hay un gran reto en entender los tiempos y los ciclos de adopción tecnológica y estar preparados para lograr ser sostenibles en el tiempo, hasta que el mercado empiece a responder. Tercero, yo creo que hay un gran reto en las startups de impacto: desarrollar, además de una promesa de valor contundente, un modelo de negocio consistente, que sea capaz de proponer soluciones sostenibles en el tiempo a través de estructuras corporativas que crezcan en todo sentido y que puedan obtener ingresos en la medida que generan valor. Para nosotros fue un gran desafío identificar ese caso de negocio y ese insight potente desde lo económico, que detona el apetito del mercado y te permite avanzar hacia los objetivos corporativos y desde luego hacia el propósito.

¿Qué apoyo recibieron desde el ecosistema emprendedor?

Somos conscientes de que es muy difícil avanzar de manera solitaria, sobre todo cuando nos asisten desafíos tan importantes como validar modelos disruptivos que resuelven problemas globales y esperar su maduración en términos de mercado. Para nosotros ha sido muy importante contar con el apoyo de los ecosistemas de innovación y emprendimiento locales.

Organizaciones como Ruta N e INNpulsa nos han acompañado en las diferentes etapas del ciclo de vida de nuestra compañía, con apoyo tanto financiero como no financiero. Su accionar nos ha permitido acceder a conocimientos avanzados de acuerdo a nuestras necesidades específicas, nos han apoyado en etapas de ideación, prototipado, validación de mercado, expansión, softlanding y misiones comerciales, entre otras. Un apoyo que hoy hace de EatCloud una organización orientada a generar impacto global. 

El “imán” de las empresas de triple impacto suele ser su cuidado del ambiente y sus efectos positivos respecto de la equidad. ¿Pero cómo cuidan y explican ustedes “la tercera pata”, es decir el impacto convencional sobre su viabilidad económica, en términos de rentabilidad y eficiencia de proveedores y clientes?

En efecto, es un gran desafío para las startups de impacto el desarrollar un gran entendimiento de la problemática que solucionan e identificar, en la eficiencia que propone cada solución, un vector de impacto económico.

Las startups de impacto estamos llamadas a avanzar con un propósito claro, en la solución de problemas sociales y ambientales sin dejar a un lado el entendimiento de la oportunidad de negocio que nos asiste. Debemos ser consistentes en entender a nuestro cliente, saber cómo nuestra solución impacta en lo económico en esas organizaciones y cuantificar este impacto para entender cuánto están dispuestos a pagarnos. Visualizarnos como compañías rentables, sostenibles en el tiempo que puedan crecer tanto como lo amerite la solución al problema que resolvemos, es una constante que determina la estrategia corporativa de las startups de impacto. Este fue un gran reto para Eatcloud. Nosotros, por ejemplo, nos dimos cuenta de que, al evitar el desperdicio de alimentos, le ahorrábamos mucho dinero al ecosistema alimentario, estamos hablando de ahorros no solo del inventario que se recupera y se redistribuye sino también de los ahorros en términos de costos logísticos; es decir, las compañías tienen que pagar mucho dinero para tirar los alimentos a la basura, implica costos logísticos, de transporte, de almacenamiento y disposición final. En la medida que evitamos que se tiren estos alimentos a la basura, cortamos el costo logístico y a la vez generamos beneficios tributarios asociados a los certificados de donación. Así, cuando tuvimos una definición cuantitativa clara de este saldo a favor, pudimos elaborar un modelo de negocio atractivo. Nuestro modelo se basa en ‘software as a service’ y en data analítica. Así, les cobramos a las compañías que se integran a nuestro modelo, un fee mensual por el uso de la plataforma tecnológica y también hemos monetizado la data analítica, a la que hemos segmentado por intereses de diversos tipos de compañías, permitiendo a nuestros clientes contar en tiempo real con potentes indicadores ESG.

¿Con qué indicadores establecen el valor de la empresa, considerando que en la ecuación general entran dimensiones no monetarias?

Hay que tener en cuenta dos cosas: a veces valoramos nuestras empresas desde adentro, entendiendo su potencial de valor social y ambiental, la teoría del cambio en la cual se sustentan y el potencial de generación de negocios presente y futuro. Sin embargo, encontramos que las startups de impacto aún se siguen valorando en nuestra región por métodos muy tradicionales, como es el caso de un factor de ventas o un factor de EBITDA, y esto nos pone en condiciones algo desfavorables en etapas tempranas. En otros contextos internacionales encontramos que se ponderan otras variables como potencial de impacto, el aporte a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y el potencial de generación de valor y de negocios a corto mediano y largo plazo. Sin duda alguna, para las startups de impacto es un gran desafío encontrar los fondos cuya tesis de inversión se alinee con cada propuesta de valor y de inversión.

¿Cómo se relacionan con los fondos de inversión, inversores ángeles o VC, al momento de ofrecerles capitalizar la empresa?

El relacionamiento de las startups de impacto con los fondos de inversión es un proceso constante, cuya dinámica va a ser determinada por el ciclo de vida en el que se encuentren las iniciativas. En etapas tempranas, al igual que las compañías tradicionales, nos orientamos a recursos provenientes de entornos cercanos y de ángeles inversionistas; allí encontramos una gran afinidad en términos de propósito. Cuando ya la compañía va creciendo, es importante abrir el espectro y orientarnos, además de obtener recursos provenientes de fondos de impacto, a captar fuentes de financiación libres de equity, como es el caso de recursos filantrópicos o recursos y fondos de cooperación internacional destinados a resolver los problemas en los cuales nos hemos enfocado. 

¿Qué desafíos tienen por delante para lograr que EatCloud se convierte en una empresa global?

Hay un desafío muy grande, que es movernos o expandir con la celeridad que amerita el problema que resolvemos. Nosotros estamos resolviendo un problema que no da tiempo para esperar: el hambre. Esto nos obliga a pensar en expandirnos rápidamente y multiplicar el impacto. También, entendiendo que aportamos una solución disruptiva que presenta una manera diferente de hacer las cosas a los ecosistemas alimentarios, hay un factor de gestión del cambio que a veces no es fácil de predecir. Tenemos un gran desafío de consistencia y permanencia en nuevos entornos de mercado. Esto supone paciencia, enfoque, resiliencia, e incorporar disciplinas como la gestión de recursos para operar, mientras nuestras compañías generan los puntos de equilibrio en cada territorio.

También hay otro desafío importante: entender que, ante un contexto de oportunidades ilimitado, tenemos que navegar con recursos limitados, y por ello es trascendental tomar las decisiones asertivas en términos de plan de expansión. Debemos entender muy bien el contexto de cada territorio, identificando cuáles son las oportunidades que nos brinda en términos de tamaño del problema, de oportunidad de negocio, de facilidad de adopción tecnológica, de factores de política pública que puedan acelerar la adopción de nuestro modelo y también mirar cuáles son las posibles barreras comerciales, contractuales, tributarias, operativas, culturales, etcétera, que puedan ralentizar la adopción de nuestro modelo. De ese modo, podemos priorizar los territorios a los que debemos llegar en las diferentes fases de nuestro plan de expansión, de manera de encontrar la relación más sana de impacto vs rentabilidad.