Un nuevo enfoque apunta a modificar de raíz los métodos de trabajo, para que las empresas adelanten con éxito su salida al mercado. Aquí, una descripción.

El enfoque o metodología del Lean Start Up ha creado una verdadera revolución desde la aparición del libro con el mismo nombre de Eric Ries en 2011. Este enfoque, cuyas raíces se encuentran en el Sistema de Producción Flexible de Toyota, parte del reconocimiento de que muchas empresas pierden mucho tiempo (y dinero) en desarrollar la propuesta perfecta de lo que ellos creen será un éxito de ventas, sin tener el menor feedback de usuarios y clientes. Así, lo que se propone Ries es desarrollar una metodología de trabajo que ayude a crear empresas capaces de salir al mercado lo más rápidamente posible con una propuesta valiosa para el cliente.

Los principios de esta metodología se resumen en el ciclo Construir – Medir – Aprender. Se parte de identificar y definir un problema o necesidad a  ser resuelta. Y luego, construir lo que en la jerga se denomina el MVP (minimun viable product). Esto es, una versión beta o prototipo del producto/servicio a ser ofrecido con todas las prestaciones necesarias para que usuarios y clientes puedan experimentar su funcionamiento y aportar feedback sobre el mismo. Con el lanzamiento del MVP se inicia el proceso de aprendizaje y experimentación, a partir del cual los emprendedores validan sus propios supuestos y conjeturas acerca de las características de su propuesta de valor, lo que constituye su modelo del negocio. Para ello, es necesario construir un set de indicadores y medidas que permitan evaluar de la forma más objetiva posible los progresos obtenidos en esta validación. En palabras del mismo Ries, no se trata de reemplazar la visión y el modelo de negocio con datos, sino de contar con datos para sistemáticamente validar la visión y el modelo del negocio. Quizás el resultado más esperable de este proceso de aprendizaje iterativo sea la necesidad de introducir cambios en el producto, servicio o en el modelo de negocios que lo sustenta. Este proceso de adaptación y cambio, llamado en la jerga pivoting, constituye el resultado final del aprendizaje y al mismo tiempo la retroalimentación del proceso, ya que con él inicia un nuevo ciclo.

¿Sólo para software?

A partir de casos destacados de utilización de esta metodología, como Dropbox, algunos comenzaron a argumentar que su aplicación estaría restringida a aquellos sectores más ligados al desarrollo de software, así como al desarrollo de soluciones y aplicaciones para internet o dispositivos móviles (teléfonos, tablets, etcétera). Esto sólo en parte es cierto, en especial en lo que tiene que ver con las inversiones y los tiempos necesarios para la gestación de un MVP (por ejemplo, en emprendimientos biotecnológicos o de energías renovables). Sin embargo, se puede ver que los principios sobre los cuales se apoya esta metodología (es decir, construir-medir-aprender) pueden ser aplicados a un conjunto más amplio de sectores y actividades, en especial cuando estamos hablando de productos o procesos innovadores y donde aparezcan niveles de incertidumbre significativos.

Tal como indicamos en el libro Corriendo Fronteras para crear y potencial empresas. Con las experiencias de innovadores dinámicos latinoamericanos (1), la práctica de favorecer un rápido contacto con clientes y usuarios en el desarrollo de sus productos ha sido una estrategia difundida entre los nuevos emprendedores dinámicos de distintos sectores, y constituye una forma de incorporar las ideas de Open Innovation en el campo de los proyectos de negocios. Asimismo, este enfoque ofrece una metodología rigurosa en base a indicadores que ayuda a resolver la tensión entre “el laboratorio” y “el mercado” (ver capítulo tres sobre “Gestación y desarrollo del proyecto empresarial innovador”, en el libro Corriendo Fronteras). Finalmente, la reflexión sobre los principios de Lean Start Up vuelve a hacernos pensar en los mercados como procesos de descubrimiento, una idea ya discutida por los economistas austríacos tiempo atrás (principalmente Hayek, Kirzner y en menor medida, Schumpeter).

Una segunda reflexión interesante en este punto refiere a cómo esta metodología se vincula con la práctica concreta de la formación y asistencia a emprendedores en las instituciones del ecosistema. En particular, Lean Start Up en el diseño del modelo de negocios y el proceso de desarrollo de clientes, ha propuesto un contrapunto a la tradicional visión basada en el plan de negocios como eje de la formación y asistencia técnica a emprendedores. ¿Estamos, pues, ante la finalización de los “años dorados” del plan de negocios? ¿Es Lean Start Up la alternativa a las rigideces que el formato del plan de negocios implicaba sobre todo para empresas nacientes e innovadoras? ¿Son ambos enfoques sustitutos?

Ciertamente, Lean Start Up viene a desplazar al plan de negocios… Pero desplazar no significa eliminar o quitar importancia, sino sólo eso, mover, trasladar la importancia del plan de negocios hacia etapas posteriores del ciclo de vida de la empresa, donde puede dar mejores resultados. Siguiendo a Steve Blank, profesor de Stanford y Berkely, el proceso emprendedor tiene dos grandes etapas: una de búsqueda o descubrimiento del modelo de negocios y otra de ejecución del modelo de negocios seleccionado. En la primera de ellas, caracterizada por la incertidumbre y donde el abanico de posibles soluciones es muy grande, los principios del Lean Start Up despliegan todo su potencial, asegurando mejores resultados sobre todo en términos flexibilidad y ajuste de la solución con la demanda. Una vez en marcha la empresa, con un modelo de negocios probado, el Plan de Negocios comienza a sumar importancia como guía para su ejecución y escalamiento en el tiempo.

Finalmente, ¿son los principios de Lean Start Up aplicables en el contexto del diseño y operación de instituciones, programas e intervenciones orientadas a emprendedores? ¿Podría pensarse el ciclo de construir-medir-aprender en este otro mundo de las instituciones del ecosistema?