Programa de Desarrollo Emprendedor

Newsletter 10 – Septiembre 2011

¿Un buen emprendedor es un mal CEO?

octubre 3, 2011

En un artículo de la revista Inc. se recorren diversos casos y situaciones de creadores de empresas que luego no pueden manejar una organización compleja. Cómo resolver esta paradoja del crecimiento sin fundirse en el intento.

Por Manuel Gonzalo

En una nota publicada recientemente por la revista de negocios Inc., se plantea un fenómeno que suele darse en los start ups que logran crecer rápida y sostenidamente: la salida de sus emprendedores de la gestión de la empresa. En el artículo, firmado por Eric Markowitz, se señalan distintos casos de emprendedores que, luego de un período de fuerte crecimiento, abrieron la propiedad accionaria de sus empresas a inversores ángeles (IA) o ventures capitals (VC) y que, finalmente, fueron “forzados” a abandonar la gestión.

El artículo refiere casos ultraconocidos como el de Steve Jobs y el de emprendedores más jóvenes, como Rob Kalin, quien fundó Etsy en 2005, una empresa web dedicada a la comercialización de artesanías y accesorios. En este sentido, Noam Wasserman, profesor de la Harvard Business School, que ha estudiado el pasaje de fundador a CEO de más de 200 firmas de Internet a lo largo de más de una década, señala en su libro “Founder-CEO Succession and the Paradox of Entrepreneurial Success”: “El porcentaje de fundadores que se quedan en sus empresas como CEOs por períodos de tiempo prolongados es muy bajo, especialmente en empresas dinámicas. Personas como Bill Gates o Larry Ellison, que fueron capaces de conducir sus empresas por mucho tiempo, llaman la atención por su excepcionalidad, no por ser casos típicos.” Asimismo destaca que, cuando al CEO de una empresa “…le va bien y la hace crecer, seguramente se quede en sus funciones. En cambio, si el fundador hace bien los deberes, crecen las chances de que deba abandonar el emprendimiento… de la misma forma que si los hace mal…”.

Si bien la nota de Inc. se focaliza en casos en los que la salida de los emprendedores no fue del todo consensuada con los IA o los VC, lo cual causó situaciones de tensión entre ambas partes, por detrás de esta situación aparece una problemática de fondo. Ésta se refiere a la motivación, conveniencia y capacidad del fundador o los fundadores para continuar desempeñando funciones de dirección luego de un período de fuerte crecimiento, durante el cual se ha producido un cambio significativo en las características organizacionales, productivas y tecnológicas de la empresa.

Esta problemática, crítica para el crecimiento y la evolución de las empresas jóvenes, debe ser analizada desde una doble perspectiva: la de los emprendedores, y la de sus organizaciones. En lo que refiere a los primeros, lo que se observa, por ejemplo, en algunas de las experiencias analizadas en el libro Corriendo Fronteras para Crear y Potenciar Empresas, es que los desafíos que los motivaban en los inicios del emprendimiento, muchas veces ya no se condicen con los que se presentan luego del proceso de crecimiento, y esta ausencia de retos puede ser causa de desinterés o insatisfacción. Esto es así porque en estas nuevas fases, hay que enfrentarse a situaciones que tienen mucho más que ver con la necesidad de administrar lo existente e implementar buenas prácticas de gestión, que con la creación de nuevos productos o esquemas organizacionales. El desafío ahora consistirá, entonces, en profundizar la delegación, manejar la información y la comunicación al interior de la firma de manera más discreta -aunque sin perder fluidez-, gestionar equipos de trabajo con diferentes perfiles y grados de calificación, escalar los productos desarrollados, estructurar esquemas de financiamiento más sofisticados, negociar y ser auditado por los nuevos accionistas.

En coherencia con modelos de desarrollo organizacional como los de Greiner (1972)[1], Mintzberg (1984)[2]y Churchil y Lewis (1973)[3], las capacidades, los perfiles y el estilo inicial de los emprendedores deberán adaptarse y evolucionar. Por lo tanto, en determinado momento, la búsqueda de un CEO cobra fuerza. Más aún si los emprendimientos ya han abierto su propiedad accionaria, y los IA y el VC tienen cierta injerencia en las decisiones estratégicas de los mismos. Sin embargo, ello no necesariamente implica que las capacidades empresariales acumuladas por los emprendedores se pierdan. Ya sea ocupando nuevos roles dentro de las empresas que ellos supieron fundar, por ejemplo en ciertas funciones ligadas con su background y motivaciones; o bien creando otras empresas; o inclusive por fuera de las funciones estrictamente empresariales, se los puede encontrar desempeñándose en roles institucionales, cámaras empresariales, instituciones de apoyo, u otras instancias. De esta forma, los (¿ex?) emprendedores logran canalizar sus aprendizajes. Y es quizás en estas nuevas funciones donde mayor derrame de conocimiento, capacidades y  empuje aporten para el desarrollo del ecosistema empresarial.

Link a la nota original de Inc.: http://www.inc.com/articles/201109/why-founders-get-fired.html

[1] Greiner, L. (1972): “Evolutions and Revolutions as organizations growth”, Harvard Business Review, 50 (4).

[2] Mintzberg, H. (1984): “La estructuración de las organizaciones”, Editorial Ariel, Barcelona.

[3] Churchill, N. y Lewis, V. (1983): “The five stages of small business growth”, Harvard Business Review, 61, May-June

Leave a comment

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *