Al frente de la empresa de tecnología médica que fundó con su socio en 1997, este empresario argentino reconstruye sus orígenes y piensa las principales enseñanzas de su crecimiento.

Definición de la empresa Bioscience [1]

Sintéticamente, Bioscience se dedica al diseño, fabricación y comercialización de productos para diagnóstico en el área de neurología. Además, la firma representa comercialmente productos de fabricantes del exterior, también para sectores muy cercanos a la neurología.

El negocio principal o core business de la compañía, en palabras de sus líderes: “es hacer productos para diagnóstico de epilepsia, trastornos del sueño y enfermedades neuromusculares”.

En una definición más general, Bioscience establece que su misión es “la innovación permanente en el área de tecnología aplicada a la medicina utilizando los últimos avances en la especialidad y la mejora continua de los instrumentos para el diagnóstico médico”.

Bioscience nace en 1997, a instancias de Claudio Bedoya y Antonio Musumeci, creadores de la compañía y actuales socios y conductores.

El disparador inicial del emprendimiento fue un requerimiento específico de FLENI (Fundación para la Lucha contra las Enfermedades Neurológicas de la Infancia, uno de los centros médicos más prestigiosos de América Latina),  que solicitó el armado de un equipo de electroencefalografía.

En marzo de 2010, el fondo de inversión argentino CAP Ventures anunció su asociación con Bioscience con una capitalización de 10 millones de pesos (unos 2,7 millones de dólares). Este monto, se explicó, representaba un porcentaje superior al 25%, y menor al 50%, del valor total de la firma.

Habla el emprendedor

¿Cuánta seguridad tenían en su propio éxito, al crear Bioscience?

Claudio Bedoya: Seguridad plena, como emprendedor, no vas a tener nunca. Una vez escuché una definición de uno de los creadores de Globant (una empresa argentina dedicada al outsourcing en tecnologías de la información): “ser emprendedor es estar un poco loco”. La motivación es esa cosa que uno tiene adentro de hacer algo nuevo, por su cuenta, el desafío de crear un emprendimiento y convertirlo en una compañía. Siempre con Antonio (Musumeci, cofundador y co-conductor de la firma) tuvimos la visión, un poco loca, de crear una compañía que excediera los límites de la Argentina. Siempre que nos encontrábamos, en salidas con amigos, decíamos: “tenemos que hacer algo juntos, cuando encuentres algo tecnológico interesante, veamos si tiene mercado”. Hasta que apareció la oportunidad.

¿Hubo algún disparador particular?

CB: En los emprendimientos hay mucho de los emprendedores, un gran porcentaje, pero también incide la red en la que uno está inmerso, alguien que dice: “qué bueno si hubiese alguien que hiciera este tipo de cosas”. Hay una necesidad en el mercado y si uno tiene el conocimiento, la experiencia, sabe de lo que se trata, tiene el know how,  ¿por qué no hacerlo? Además está el que apuesta por vos. Ese es un detonante muy importante.

Y FLENI fue importante en ese aspecto…

CB: Sí, en FLENI [trabajando para una empresa extranjera] yo conocía desde antes al equipo de neurocirugía y neurología. Había una relación de cliente-proveedor, y mucha confianza de ellos en un grupo que recién se iniciaba. Ahí dimos con la persona que dijo: “si ustedes nos traen lo mismo que hace el productor japonés con la misma calidad de señales, se lo compramos a ustedes”.

En paralelo a este proceso con FLENI, nosotros teníamos la audacia de ir presentando nuestros prototipos en los Congresos de la especialidad, veníamos haciendo muchos contactos. Al año siguiente, en 1998, cuando el producto se consolidó, decidimos cruzar la frontera y fuimos a un congreso en Chile.

Pero es en 1999 cuando se produce uno de los hitos más importantes para la empresa: al participar en un congreso mundial de epilepsia, una de las especialidades que trabajamos, conocimos una compañía canadiense. Esta compañía aún hoy lidera el sector de software para los productos que hacemos nosotros. Así, logramos hacer una combinación de software canadiense con hardware fabricado por nosotros y lanzamos -o relanzamos- nuestra línea de productos mucho más sofisticados. Eso nos abrió la puerta a otros mercados, el mercado de la cirugía de epilepsia, de equipos que se usan para determinar la pequeña porción del cerebro que hay que sacar en una cirugía de epilepsia. Se llama video electroencefalograma, que básicamente mide en el paciente las señales a través de una cantidad de detecciones automáticas que encuentran cuáles son los generadores de la crisis epiléptica.

También en 1999 lanzamos un nuevo desarrollo que tiene que ver con el sueño: explora el sueño del paciente desde el punto de vista electroencefalográfico, respiratorio, cardíaco, movimiento de las piernas… hay más de 80 patologías durante el sueño. Y Bioscience se empieza a posicionar mejor comercialmente y a tener presencia en algunos países de América Latina.

¿Ustedes tenían planeado previamente hacer una alianza como la que hicieron con los canadienses?

CB: No, nosotros fuimos al congreso mundial a tratar de explorar qué posibilidades tenían nuestros productos fuera de América Latina. No teníamos en la cabeza hacer una alianza en ese momento…

A los emprendedores, como consejo, les digo: “Salgan, salgan, viajen, viajen, mientras el presupuesto lo permita, háganlo”. A nosotros siempre que viajamos nos fue bien, pocas veces volvimos con fracasos al hombro.

¿Eran conscientes de las etapas que estaban transitando en cada momento?

CB: Nunca tuvimos todo claro, ni aun hoy, que estamos más confundidos que nunca (risas). Sí puedo decir que es muy importante para los emprendedores el tema de networking, es decir trabajar con las redes y las relaciones. A nosotros nos llevó años entenderlo, pero si hoy viene alguien de 23 años y me pregunta: ¿Qué tengo que hacer?, le contesto que el networking es súper importante. Porque es central hablar con gente que te aconseje, que te diga cómo va tu plan de negocios, cómo buscar capital, cómo convencer a los inversores de que tienes un negocio interesante en tus manos.

¿Cómo desarrollaron la división de tareas?

CB: A medida que vas creciendo en productos, y consecuentemente en facturación, necesitas fortalecer un poco más el grupo. Te diría que respecto a cómo nos fuimos armando, empezamos por la parte contable que era nuestra debilidad, necesitábamos una especie de gerente contable. Y en desarrollo nos fuimos armando con gente que la fuimos eligiendo, muy basados en la confianza. En desarrollo , Antonio tiene dos personas de su total confianza, más allá de la expertise que tienen. Y yo me quedé con el área comercial, y con las oficinas del exterior.

No hubo tensiones sobre esta división del trabajo, nos propusimos estar en lo que mejor hace cada uno. El sistema contable quedó en mi área, tiene su complejidad y hay que darle la importancia que merece. Es un área que la incorporamos internamente hacia 2002, antes lo hacíamos con un grupo contable externo. Esta área contable no era sólo para tratar lo operativo, también era trabajar con planeamiento.

¿Y cómo cambiaron sus roles como directivos dentro de la organización?

CB: Como Pyme, algunos incendios hay que apagar siempre, pero cambia el rol porque te podés dedicar más a generar nuevos negocios. De hecho Bioscience no es lo que hace cinco años, hoy tiene su core business -que son sus productos propios-, y además tiene distribuciones complementarias, pero todo eso no se podría haber hecho sin delegación. Hoy podemos ir a un congreso a buscar cosas complementarias, escuchar que el mercado te diga: “Mirá, además de lo que vos hacés, también necesito un insumo para complementar lo que hace tu equipo”. Pudimos focalizarnos más en detectar oportunidades de negocio. Pero si hubiéramos estado cargando un software contable o gestionando, no lo podríamos haber hecho.

¿Cómo dividía su agenda personal de tareas al inicio, en la etapa intermedia y en la etapa más madura de la empresa?

CB: Yo, al principio, me repartía un 70 % a la parte comercial y un 30% a la gestión. Hoy, en cambio, me reparto un 50% a gestión, un 30% a comercial y el restante 20% a pensar en inversores, en nuevos negocios, conferencias telefónicas con empresas del exterior y proveedores estratégicos.

¿Cuáles fueron los principales problemas que enfrentaron al organizar la estructura de la empresa y responder al desafío de crecer?

CB: Yo creo que lo más traumático ha sido ir nivelando a todo el grupo y que todo se ensamble y funcione. Esta empresa tiene la particularidad de que mucha gente empezó con nosotros y fue creciendo con nosotros, entonces a medida que van creciendo quieren tener un lugar mejor, tener mejores capacidades, y quieren ganar más. Ir acomodando todo el grupo fue el desafío más grande, y yo diría que casi hicimos las cosas bien, aunque por supuesto cometimos errores, pero diría que si hoy nos dieran un presupuesto infinito para contratar un equipo de desarrollo contrataríamos a las mismas personas.

¿Fue cambiando el perfil de los recursos humanos?

CB: Llega un momento en el que necesitas profesionalizarte más, ahí precisas contadores, ya no podés tomar un junior porque te quedás corto con los perfiles. Inclusive en el área técnica, también, a veces necesitás un programador senior porque los productos se van poniendo más complejos. Necesitás de mejores prácticas.

Además está el tema de la remuneración; nosotros perdimos gente en el camino que no hubiésemos querido perderla, pero las multinacionales son como una pinza de depilar: “este es bueno… me lo llevo”, porque ofrecen sueldos que nosotros no podemos pagar.

Pero por otro lado hay motivación en una Pyme, con un producto hecho acá… Porque trabajar en una multinacional, acá en la Argentina, significa que todo sea importado, no se le agrega valor, es un trabajo de venta y de servicios. Nosotros encontramos que la gente técnica quiere un poco más, quiere entender, quiere desarrollar. Creo que ese es el encanto de trabajar en Bioscience: se hace desarrollo.

[1] El caso Bioscience es estudiado en profundidad en el libro del Prodem, “Corriendo fronteras”, que se publicará en pocos meses.