Programa de Desarrollo Emprendedor

Newsletter 14 – Marzo 2012

“Nosotros mirábamos los indicadores de venta, pero los inversores de riesgo miran la valuación completa de la compañía”

marzo 16, 2012

Proveedora de tecnología para el sector financiero, Technisys fue fundada en 1996 y creció aceleradamente durante un lustro, para “renacer” luego de dos crisis en 2001 (de las puntocom y de la Argentina). En esta segunda parte de nuestro diálogo con su CEO, conversamos sobre el papel del plan de negocios, las vías que usaron para financiarse, y los pasos para sumar a un nuevo socio. Miguel Santos, por otra parte, será uno de los emprendedores que participará en el 2do Seminario Taller para Profesionales del Ecosistema Emprendedor en América Latina, organizado por el Prodem, a realizarse en Buenos Aires el mes que viene. 

La entrevista – 2da parte

Presentación de Technisys

Technisys se dedica a proveer soluciones de tecnologías de la información (TI) al sector financiero. Fue fundada en 1996 en la Argentina por Miguel Santos, Adrián Iglesias y Germán Pugliese, quienes continúan al frente de la firma. Hacia finales de 2007 recibieron una inyección de capital del fondo de inversión Hold Invest.

Las etapas

a) Una primera etapa va desde la fundación hasta 2001, con un crecimiento vertiginoso. Hacia 2001 ya contaban con 100 empleados. En este período 1996-2001 ya habían decidido proyectar la compañía a Estados Unidos y Europa, sin dar el paso intermedio a América Latina.

b) La segunda etapa se inicia con la crisis 2001-2002 de la Argentina, que es vivida por el sector de TI casi en simultáneo con el derrumbe del NASDAQ, todo lo cual fue para los emprendedores de Technisys “casi como apretar el botón de reiniciar”. Según sus propias definiciones, pasaron en 2001 de facturar cinco millones de dólares a US$ 1,5 millones en 2002 y registrar fuertes pérdidas.

c) La tercera etapa incluye varios hitos. Por un lado, incorporan el planeamiento en 2003-2004 como una variable importante. En segundo lugar, suman a Hold Invest como socio, y destinan esa capitalización en parte a I+D, y en parte a profundizar su penetración en Estados Unidos. También incorporan mejoras en la gestión de los recursos humanos.

Prodem: ¿Cuándo hicieron el primer plan de negocios?

Miguel Santos: En 2003-2004. Antes no habíamos hecho ninguno, ni siquiera en la época de reestructuración por la crisis. Tampoco habíamos calculado que el proyecto iba a ser un buen negocio en el momento que lo lanzamos. No hubo siquiera una planilla Excel, sino que dijimos “esto va a andar y tiene que andar”. Y de los tres socios, uno vendía y los otros dos eran técnicos.

P: ¿Pero cómo sostuvieron un crecimiento acelerado sin planificar?

MS: Completamos el equipo con gente que ya había tenido experiencias en otras compañías, y tratamos de alguna manera de comprar esa experiencia en vez de desarrollarla. Pero eso tuvo patas cortas, porque después sí se necesita desarrollar ese tipo de procesos con la identidad de la compañía y con la gente que uno tiene. Ahí nosotros nos equivocamos, y fue un error que cometimos dos o tres veces. Cuando vos crees que el problema es ventas, entonces contratás el gerente de ventas que funcionó en Microsoft y lo traes acá. Pero quizás no vende nada, porque en realidad no hay feeling, una carencia que puede ser personal, o tecnológica… Pero esa falacia de que uno va creciendo sin planificar dura poco. La realidad es la que te demuestra que no va.

Lo que ocurre es que nosotros estábamos traccionados por un sector que demandaba “hasta el infinito” en la etapa pre-crisis del 2002: en tecnología, Internet y todo lo que se le pareciera, vos no vendías, te compraban. Nos llamaban de todos lados, entraban proyectos todo el tiempo.

P: Ustedes, desde que en 1996 arrancan en serio, hasta 2001, tomaron 100 personas. Y luego vino la crisis. ¿Qué lecciones de esos primeros años podría extraer?

MS: En primer lugar, si yo tuviera que empezar la empresa de nuevo, lo haría en el mercado que le corresponde. Por ejemplo, en ese momento, en 1996, hubiera sido interesante lanzar esa tecnología en Estados Unidos, no acá en sucursales, sino en bancos de verdad, digamos. Porque eso de probar en el mercado local, cuando en el mercado Hi Tech te apura el reloj y en el mercado principal hay otro que ya lo está haciendo… no hay tiempo para pruebas. Hay muchos que dicen que es bueno probar el producto en el mercado controlado, pero yo prefiero tomar un poco más de riesgo en esa etapa.

Otra de las lecciones importantes es la diversificación. Porque si estás 100% en la Argentina y se viene la crisis de 2002, te quedaste en la quiebra, o cerca. En cambio si en ese momento nosotros hubiésemos estado diversificados como lo estamos hoy, no habría pasado nada. Hablo de diversificación de mercados en el sentido de países, porque estoy pensando en crisis macroeconómicas. En un sentido parecido, avanzamos en la atomización de los clientes, buscamos que los ingresos estuvieran divididos en la mayor cantidad de clientes posibles, para que el riesgo-cliente fuera menor. Teníamos aproximadamente 15 clientes en 2001 y hoy tenemos unos 50. Aunque también nos interesa crecer en la profundidad de relación con el cliente, es decir hacer nuevos productos para el mismo cliente.

P: ¿Cómo fueron resolviendo el financiamiento?

MS: Nunca con crédito bancario. Fuimos financiándonos con resultados propios, a través de los anticipos de los clientes para desarrollar los proyectos. Y en 2007 hicimos la primera ronda de inversiones, con Hold Invest. También, en alguna oportunidad, apelamos a amigos para situaciones puntuales del tipo “me faltan cincuenta mil dólares para pagar los sueldos, prestame que te lo devuelvo con intereses”.

También recibimos algún subsidio del Fondo Tecnológico Argentino (FONTAR), porque la compañía tiene proyectos de I+D genuinos, por lo que al presentarnos les sacamos bastante ventaja a compañías que sólo completaban el formulario.

P: ¿Cómo dimensionan esta ayuda del FONTAR: razonable, marginal?

MS: No es importante desde el punto de vista de los números, pero tampoco marginal… Yo diría que fue razonable, y para nosotros fue un vehículo útil. Uno siempre reniega de las instituciones que nos administran, pero la verdad es que para nosotros el FONTAR siempre ha sido sumamente útil. Además hemos tenido mucha interacción con ellos, y estamos muy contentos con la forma en que se administra el FONTAR. No vemos ahí ningún tipo de zonas grises, ni de corrupción, de ningún tipo de cosas raras. Cosa que realmente para mí es un orgullo desde el punto de vista de lo que es la comunidad científica. Si me preguntan por algo bien hecho en la Argentina, yo respondo que es el FONTAR. Por lo menos es la experiencia nuestra.

P: Después llegó Hold Invest en 2007 ¿Cómo llegó? ¿Salieron a buscarlo?

MS: Nos encontramos, diría yo. Nosotros ya estábamos poniendo un plan en el 2005, pero no con una actividad de fundraising (búsqueda de fondos) importante, sino sólo armando el plan, pensando… y en 2006 salimos a tener reuniones. Hicimos un fundraising bastante interesante, en el cual nos encontramos de todo. De hecho con Lisandro (Bril, de Hold Invest) creo que avanzamos muy bien porque hay una visión compartida, más que nada. El objetivo de ese financiamiento era hacer la expansión internacional, básicamente el 60% del fondo era para hacer el marketing en Estados Unidos, y el 40% restante para I+D, porque ahí estamos haciendo una gran inversión de productos nuevos.

P: ¿Cómo identificaron que era el inversor adecuado?

MS: Hay que hacer un estudio previo, porque no se puede ir a tocar mil puertas. Haces un estudio de los inversores que crees que pueden tener interés en este sector, y también tomar en cuenta inversores que vieran tu atractivo y que no tengan miedo a la Argentina. Me pasó, en Londres, con cuatro fondos: todos me decían “no, con la Argentina no quiero tener nada que ver”.

P: ¿Tenían claro el grado de involucramiento que querían que tuvieran los inversores?

MS: Sí, era una participación minoritaria, un director entre cuatro. Me pareció una incorporación importante pero relativa, al mismo tiempo. Algo donde te auditen las cuentas para que todo funcione razonablemente y hagas lo que prometiste… pero no una inversión con control, que vaya a definir cambios de rumbo.

P: ¿Qué les ha aportado hasta ahora el recibir inversión de riesgo?

MS: Aparte del capital, sumó sus contactos (networking) y sus ideas. Además, te obliga a profesionalizarte de otra manera. Nosotros, como emprendedores que no salimos de una escuela de negocios, no le habíamos reportado nunca a nadie. Entonces, cuando tenés que empezar a reportar y planificar, no solamente aprendes a hacerlo, sino que te das cuenta de que es mejor hacerlo, que los resultados son mejores gracias a hacerlo. Hubo una mejora en el proceso de toma de decisiones: los inversores miraban cosas e indicadores que nosotros no mirábamos.

P: ¿Qué miraban ustedes y qué ellos?

MS: Nosotros mirábamos más indicadores de venta y temas del proyecto, pero siempre más orientados a lo comercial. Ellos miran más indicadores que tiene que ver con la valuación completa de la compañía (Equity Valuation). Por ejemplo, lo que implica que tus balances estén auditados por una compañía de auditoría internacional, que cuentes con una correcta estructura legal, que no tengas la más mínima posibilidad de sufrir algún problema impositivo. Todos temas de prolijidad… Que quizás no te afecta al margen neto de fin de año, pero sí la valuación de la compañía.

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