Entrevistamos a Alberto Onetti, director de Mind the Bridge, consultora especializada en innovación abierta radicada en Silicon Valley. Alberto nos comparte sus ideas.
¿Qué es Mind the Bridge y cómo funciona para fomentar la cooperación entre corporaciones y startups / scaleups?
Mind the Bridge (MTB) es una organización de asesoramiento en innovación. Nacida y con sede en Silicon Valley. MTB tiene una presencia global directa e indirecta en Europa, Asia, Medio Oriente y LATAM. MTB trabaja con varias corporaciones multinacionales y las apoya en (i) scouting (búsqueda y emparejamiento con las startups más interesantes a nivel regional y global); (ii) asesoría (ayudando a las empresas a identificar las iniciativas de innovación abierta más efectivas para trabajar con startups) y (iii) ejecución (apoyo a las empresas en el establecimiento y ejecución eficaz de dichas iniciativas). MTB puede aprovechar su red global de nuevas empresas, inversores y empresas y el conocimiento que acumuló trabajando con muchos líderes en innovación en los últimos años (comenzamos en 2007, mucho antes de tiempo).
2) ¿Cómo ve la evolución del emprendimiento corporativo y la innovación abierta en los últimos años? ¿Ves algún patrón en la cantidad de corporaciones que trabajan con startups y su compromiso? ¿Cómo ha influido la pandemia en esto?
Corporate Venture (emprendimiento corporativo) está definitivamente en auge. Ya no está restringido a las empresas Fortune 500. Cada vez más empresas (también medianas) de todo el mundo están entrando en el ámbito de la innovación abierta. La pandemia no ha detenido esta tendencia, más bien todo lo contrario. El año pasado la mayoría de las empresas incluso aumentaron su presupuesto de innovación.
3) ¿Podría identificar cuándo una corporación está actuando en el “teatro de la innovación” en lugar de hacer un trabajo serio? ¿Qué síntomas o indicadores debemos mirar?
El principal diferenciador entre hacedores y conversadores son los resultados obtenidos en términos de colaboraciones entre empresas y empresas emergentes. Entonces, si después de unos años, no se ha realizado nada impactante (colaboraciones ampliadas, fusiones y adquisiciones, etc) es posible que tenga una respuesta. Mientras tanto, un énfasis excesivo en la comunicación, el lanzamiento de iniciativas anticuadas (como aceleradores corporativos, incubadoras, espacios de coworking…), los “rumores” y los escepticismos de la comunidad de startups son, la mayoría de las veces, síntomas de una empresa que acaba de actuar en el “teatro de la innovación”. Las mejores startups han aprendido a mantenerse alejadas de ellas.
4) ¿Existe evidencia / ejemplos que realmente funcionen (de la colaboración entre corporaciones y startups / scaleups)? ¿Qué le diría al director ejecutivo de una gran empresa para convencerle de que es prometedora?
Desafortunadamente, las colaboraciones exitosas entre empresas y empresas emergentes toman tiempo para desarrollarse (no sucede nada de la noche a la mañana) y son un pequeño porcentaje. Como promedio (asumiendo que la startup se selecciona adecuadamente a través de un amplio proceso de exploración), uno de cada cinco pilotos con startups (también llamados POC, prueba de conceptos) se convierte en una colaboración escalable capaz de tener un impacto material en las pérdidas y ganancias de la empresa. Los directores ejecutivos deben comprender que trabajar con nuevas empresas lleva tiempo y pasa por múltiples fallas. Es un camino que no está exento de riesgos, pero hay que recorrerlo pase lo que pase. La alternativa es peor (y segura): ser interrumpido y salir del mercado. No es una opción recomendada en absoluto.
5) ¿Cuáles son los principales desafíos que enfrentan las corporaciones y startups para que sea una experiencia exitosa?
Dentro de las empresas, las principales barreras son culturales (falta de actitud empresarial, tolerancia limitada al riesgo) y procedimentales (procesos prolongados y requisitos de cumplimiento estrictos, como adquisiciones, legales, TI). Además, la compra de nivel superior es al final el verdadero detonante. Si el CEO y el C-suite no están realmente de acuerdo, las iniciativas no producirán ningún resultado y se suspenderán después de un tiempo.
Por otro lado, las startups deben comprender mejor el entorno corporativo. Han aprendido a convencer a los inversores, pero todavía no están preparados para hacer lo mismo con las empresas. Vienen a las reuniones la mayor parte del tiempo sin estar preparados, sin hacer toda la tarea requerida y esto no ayuda.
