Hace pocas semanas, Hugo Kantis participó de un conversatorio organizado por la revista peruana Calidad y Negocios y coordinado por sus directores, Inés Carazo e Iván Mifflin. Acá brindamos una selección de las intervenciones del director del Prodem.

De tu experiencia en América Latina, ¿cuáles son esos indicadores específicos que permiten señalar que un ecosistema en un país determinado contaba con capacidad y potencia para el desarrollo emprendedor, antes de la pandemia?

Hugo Kantis: Gracias por la invitación, Iván e Inés. Nosotros tenemos un modelo evolutivo de ecosistemas que lo hemos desarrollado a partir de la experiencia tanto de países que están más maduros en su desarrollo, como de países latinoamericanos, buscando ver las diferencias. Y, a partir de ahí, este modelo evolutivo que planteamos consta de un conjunto de fuerzas dinamizadoras que permiten ver justamente las diferencias, según el grado de desarrollo que tienen los ecosistemas. Y en ese sentido nosotros distinguimos que hay una fuerza central que son los emprendedores y los emprendimientos, pero este es un tema sistémico, como lo estamos diciendo, y en ese sentido hay otras fuerzas que intervienen: las fuerzas de las empresas, la fuerza de los inversores, la fuerza de las instituciones de apoyo, y está la fuerza de los gobiernos, sin dejar de reconocer que hay una variable que es la de la demanda y esa demanda tiene que ver con factores estructurales, y muchas veces con determinado shock, por ejemplo cuando viene la pandemia hay un shock de demanda negativo que afecta la fuerza emprendedora y al conjunto del ecosistema.

Lo que uno ve, en contrastes de ecosistemas con distintos grados de desarrollo, tiene que ver por ejemplo con el nivel y la calidad de lo que se suele llamar el dealflow, o el flujo de proyectos o emprendimientos, que es eso algo que tiempo atrás era una debilidad muy importante de los ecosistemas en América Latina. Por el otro lado, para que haya emprendedores, el sistema educativo juega un papel fundamental en sus destinos niveles, así como la cultura: tiene que haber una cultura que favorezca que la gente visualice que emprender es una carrera deseable y factible, esto naturalmente es un conjunto de actitudes, capacidades, valores que ocurre en el seno de la sociedad que está conformada por familias, más allá de que la cultura no solamente absorbe a la familia, sino al sistema educativo, las empresas, etc.

Ahora, en este baile hay dos actores clave, mejor dicho dos ejes fundamentales: recién mencioné el capital humano emprendedor –el talento, los emprendedores-, pero a su vez en distintas sociedades, en distintos ecosistemas, las oportunidades tienen distinta potencialidad, y esto tiene que ver con la calidad y la sofisticación de la demanda, pero también tiene que ver con cómo juegan las empresas. Y ahí hay una diferencia nuevamente entre los ecosistemas maduros y los ecosistemas en desarrollo, porque los niveles de vida y de sofisticación son mayores en los países mas desarrollados que los nuestros, y lo mismo ocurre con las empresas. Y esto incide en la demanda que hay por emprendimientos innovadores.

Imaginando que tanto los emprendedores como estas oportunidades que van construyendo dan lugar a propuestas de valor potentes e innovadoras, todavía para que esto ocurra hace falta que haya capital social. Recién Gustavo Vizcardo (el gerente del Programa Swiss EP) nos contaba cómo el programa de ellos busca fomentar que se concreten las redes con distintos actores en distintos lugares; las redes son el pan de cada día de los emprendedores, y la calidad de esas redes va a depender mucho del éxito que vayan a lograr. Entonces, eso depende del tejido institucional y del capital social, es decir de la confianza que hay en la sociedad para que la gente se comunique y pueda colaborar. La colaboración es la savia del ecosistema.

En nuestros países tenemos algunas dificultades estructurales porque tenemos sociedades bastantes jerárquicas, algo que va en contra del capital social, y esto tiene que ver también con la estructuras sociales muy polarizadas, mas allá de condiciones culturales. Además de lo anterior debe estar el capital inversor disponible, que es un tema que también marca contraste, y un actor central son los gobiernos con sus políticas, que pueden incidir en diversos aspectos de este sistema. Si se ve desde un punto evolutivo, en los comienzos las universidades juegan un papel muy importante, con el tiempo empiezan aparecer los  gobiernos jugando papeles mas de fomento, a medida que se van desarrollando más los ecosistemas se empiezan a ver emprendedores con roles más protagónicos, con algún éxito y se reciclan en roles dinamizadores, y cuando se empiezan a formar estas empresas, muchas veces de tecnología, estas son fuentes de oportunidades y a su vez fuente de formación de talento, se van balanceando las fuerzas dinamizadoras y alcanza a su vez equilibrándose la mesa con estas patas que estoy mencionando.

Sobre el rol de la pandemia, ¿cuáles crees que son las estrategias de resiliencia o de reinvención que han tenido los emprendedores en Argentina o en América Latina, como respuesta a estas restricciones sanitarias, económicas del entorno? ¿Existen algunos rasgos característicos?

HK: Lo que nuestro estudio, junto al BID, permite ver, es que de alguna manera hay una pirámide de respuestas, donde las más generalizadas y básicas son las que han permitido reaccionar para resistir el impacto que ha tenido la pandemia. En ese sentido algunas tienen que ver con el financiamiento, cómo organizar la caja frente a la emergencia; otras tienen que ver con los ingresos que retiraban los socios de los emprendimientos, también renegociar con proveedores, postergar pago de impuestos. Ese tipo de cosas han sido muy relevantes. Por otro lado, se han visto forzados a reorganizar procesos de trabajo, procesos que tienen que ver con los propios equipos, por el distanciamiento social hubo que dar respuesta con el trabajo remoto y muchos no estaban preparados con la organización de los procesos, ni en cuanto a la tecnología o a los servicios, ahí hubo una necesidad de reaccionar. Por un lado, como decía, la caja, por otro lado, la reorganización de procesos. En otro nivel, si uno sigue subiendo, encuentra respuestas ligadas al negocio en sí mismo, ahí también hubo una presión para rediseñar los canales de venta, e incorporación el e-commerce, agregando algunas cosas conexas como lo son servicios de entrega. Han habido variaciones de acuerdo al sector, si bien no son mayoritarios, hay sectores que se han visto beneficiados, como los tecnológicos, y están en el otro extremo el comercio y el turismo, quienes fueron los más afectados.

Y en la cima de esa pirámide están los que revisaron y modificaron el modelo de negocio, para dar cuenta no solo de estas reorganizaciones anteriores que señalaba, sino que, como en el camino han cambiado los patrones de consumo de la población, han cambiado las oportunidades frente a su composición, y han sido los que más hábilmente han conseguido captar esos cambios.

Ahora, volviendo al tema central de este encuentro, que es el ecosistema, hay un resultado que el estudio arroja. Este estudio lo hicimos en abril y en diciembre de 2020, hay una cosa que surge con claridad de la comparación: mientras que en abril 2020 los ecosistemas, las instituciones de apoyo estaban tan impactadas como los propios emprendedores, en diciembre 2020 la gran mayoría tenía una estrategia de respuesta, y gran parte había conseguido responder. Sin embargo, haber logrado su implementación está muy asociado a estar vinculado con ecosistemas e instituciones de apoyo. Porque ya en la nueva fotografía –de diciembre- habían podido diseñar el tipo de apoyatura que le daban a los emprendedores. Es interesante ver esa comparación entre abril y diciembre también. Lo que queda claro es que la colaboración y los ecosistemas han sido relevantes para que se puedan implementar estrategias de respuesta, y que fueran más efectivos en sus respuestas.

Puede verse el programa completo clickeando sobre la imagen de abajo.