Con este título entre enojado y pesimista la revista The New Yorker en una de sus últimas ediciones desmenuzó paso a paso el caso WeWork y el vínculo tóxico que trabó Benchmark, un fondo de Venture Capital, con la gigante del coworking. La nota adquiere doble valor porque no se trata de un medio especializado, sino que apunta a advertir sobre un problema grave entre un público muy diverso. Vale la pena su extensión. La autoría es de Charles Duhigg.
El artículo fue publicado el 30 de noviembre de 2020. En el anticipo, el spoiler es terminante: “Incluso la startup peor gestionada puede vencer a la competencia si los inversores la apoyan. La firma de VC Benchmark ayudó a que WeWork cometiera un error salvaje tras otro, con la esperanza de que su apuesta valiera la pena antes de que ocurriera el desastre”.
Luego su autor, Charles Duhigg, recorre paso a paso los comienzos del sector desde el relato sobre dos emprendedores, que competían con WeWork:
En 2008, Jeremy Neuner y Ryan Coonerty, dos empleados del ayuntamiento de Santa Cruz, California, decidieron abrir un espacio de coworking. Alquilaron un edificio cavernoso a pocos pasos de una tienda de surf y una boutique de juguetes sexuales, y lo equiparon con escritorios, enchufes múltiples, Wi-Fi rápido y una cafetera de lujo. Neuner y Coonerty nombraron a su empresa NextSpace Coworking. “Neuner, que había asistido a la Kennedy School de Harvard después de servir en la Marina, buscaba formar parte de un movimiento. “Realmente creíamos que esta sería una forma totalmente nueva de trabajar”, me dijo. NextSpace proporcionó un refugio para los trabajadores autónomos locales desesperados por encontrar camaradería de oficina, y en seis meses la empresa estaba obteniendo una pequeña ganancia. Pronto, NextSpace abrió ubicaciones en San Francisco, Los Ángeles y San José. Neuner y Coonerty también comenzaron a buscar capital de riesgo (VC por venture capital). Habían recaudado algo de dinero de familiares y amigos, pero, como me dijo Neuner, “tener financiación VC es el sello de aprobación". Señaló: “En cada historia de una startup, los VCs potencian todo. Son las hadas madrinas del éxito".
Luego, en 2012, se relata el encuentro de Neuner con Adam Neumann, “un israelí de dos metros y medio con cabello negro suelto, que vestía jeans de diseñador y una chaqueta oscura, un vestido elegante en medio de las camisetas de la multitud. Neumann le dijo a la audiencia que dirigía una empresa en Nueva York, llamada WeWork, que era “la primera red social física del mundo”. Su seguridad en sí mismo era fascinante”.
Según la nota, la pregunta que le hacían los VC a Neuner era: “¿Cómo compite con WeWork? ¿Por qué deberíamos invertir con usted en lugar de con ellos?”.
Y luego proseguía:
“Según los informes, WeWork estaba perdiendo millones de dólares cada mes, pero se estaba expandiendo a nuevas ubicaciones a un ritmo febril. Las promesas de Neumann a los inversores de capital riesgo eran tan tremendamente optimistas, casi ridículas, que Neuner estaba convencido de que WeWork tenía que ser una estafa. "Decían que se convertirían en el mayor proveedor de espacio para oficinas del mundo", recuerda Neuner. “¿Qué digo para competir con eso? ¿Le digo a VCs: "Sabes, WeWork debe estar mintiendo, así que deberías aceptar mis devoluciones más pequeñas"? Nadie quería escuchar eso.”
Luego se describe cómo WeWork inició su entrada en California con una estrategia de dumping, es decir, precios ultrabajos para quebrar a la competencia. Ante esto, Neuner trató de reaccionar, pero WeWork recaudaba más fondos que nunca:
“Neuner comenzó a recortar los precios de NextSpace y a agregar comodidades: cerveza gratis; clases a la hora del almuerzo sobre contabilidad, codificación y limpieza de chakras, pero nada de eso importaba. Los precios de WeWork eran demasiado bajos. A finales de 2014, WeWork había recaudado más de 500 millones de dólares de capitalistas de riesgo. Aunque ahora estaba perdiendo seis millones de dólares al mes, estaba creciendo más rápido que nunca, con planes para 60 ubicaciones en más de una docena de ciudades.
Benchmark, el VC entra en el juego
Cuenta el artículo:
“Mientras tanto, uno de los inversores más destacados de Silicon Valley, Bruce Dunlevie, de la firma de capital de riesgo Benchmark, se había unido a la junta directiva de WeWork. Benchmark, fundada en 1995 en Menlo Park, había financiado nuevas empresas de Silicon Valley como eBay, Twitter e Instagram. Dunlevie admitió ante un socio que no estaba seguro de cómo WeWork llegaría a ser rentable, pero lo cautivó Neumann. Dunlevie le dijo al socio: "Démosle algo de dinero y él lo resolverá". Por esta época, Benchmark hizo su primera inversión en WeWork: 17 millones de dólares.
Enseguida, un párrafo muy significativo, que devela el modo de trabajo –y las expectativas- de algunos VC.
Escribe Duhigg:
“Los capitalistas de riesgo empezaron a decirle a Jeremy Neuner que hacer inversiones insignificantes en su empresa no valía la pena. Además, si financiaban a NextSpace, algún día podrían quedar excluidos de la compra de WeWork. Para Neuner, esto parecía una locura. Estaba construyendo un negocio sólido, pero los VC querían fantasía. “Todo lo que necesitábamos eran cinco millones de dólares al año en ingresos y hubiéramos ganado dinero para todos”, me dijo. “Eso es suficiente para ganarse la vida, comprar una casa y hacer que sus hijos vayan a la escuela. Pero nadie quería algo que solo le permitiera vivir de manera saludable. Todos querían encontrar al próximo Zuckerberg".
Y luego:
“De lo que Neuner no se había dado cuenta era que algunos capitalistas de riesgo se habían convertido en co-conspiradores con artistas tan exagerados, entregándoles millones de dólares y fomentando sus peores tendencias, con la esperanza de que una apuesta afortunada compensara con creces muchas malas apuestas.”
En 2014, Neuner renunció y NextSpace comenzó a cerrar sus sitios. Cuando las oficinas de NextSpace cerraron o se vendieron, WeWork abrió 40 nuevas ubicaciones y anunció que había recaudado cientos de millones de dólares más. Se convirtió en uno de los arrendadores de propiedades más grandes en Nueva York, Londres y Washington, DC.
La historia del VC
Luego, tras describir una escena surrealista protagonizada por el dueño japonés de SoftBank (Masayoshi Son) y Addams, donde el primero aporta más de 4.000 millones de dólares casi de modo intuitivo, el autor del artículo historiza lo siguiente sobre los VC:
“Desde el principio, los capitalistas de riesgo han presentado su profesión como una vocación elevada. No eran meros especuladores, eran parteras de la innovación. Las primeras firmas de VC fueron diseñadas para ganar dinero identificando y apoyando las ideas de inicio más brillantes, proporcionando los fondos y el asesoramiento estratégico que los emprendedores atrevidos necesitaban para prosperar. Durante décadas, tales alardes fueron merecidos. Genentech, que ayudó a inventar la insulina sintética en los años setenta, tuvo éxito en gran parte gracias a la dirección del capitalista de riesgo Tom Perkins, cuya compañía, Kleiner Perkins, hizo una inversión inicial de cien mil dólares. Perkins exigió un puesto en la junta directiva de Genentech y luego comenzó a pasar una tarde a la semana en las oficinas de la startup, escudriñando informes de gastos e intimidando a ejecutivos sin experiencia. En los años siguientes, Kleiner Perkins alimentó a nuevas empresas tecnológicas como Amazon, Google, Sun Microsystems y Compaq. Cuando Perkins murió, en 2016, a la edad de ochenta y cuatro años, un obituario del Financial Times lo recordaba como "parte de un nuevo movimiento en las finanzas que vio a los inversores arremangarse y desempeñar un papel activo en la gestión".
Y continúa luego con advertencias sobre el cambio que sufrió la industria del VC tras la era de oro de Perkins y compañía:
“La industria de VC ha crecido exponencialmente desde el apogeo de Perkins, pero también se ha vuelto cada vez más avariciosa y cínica. Ahora está dominada por unas pocas docenas de empresas que, en conjunto, controlan cientos de miles de millones de dólares. La mayoría de los VC profesionales encajan en un molde estrecho: según las encuestas, poco menos de la mitad de ellos asistieron a Harvard o Stanford, y el 80% son hombres. Aunque los inversores de capital riesgo se describen a sí mismos como perpetuamente en busca de ideas de negocios radicales, a menudo parecen estar promocionando las mismas tendencias de Silicon Valley”.
Y sigue luego el autor, describiendo los cambios en la industria de VC:
“Este enfoque de club y egoísta ha enriquecido a muchos VC. En enero de 2020, la Asociación Nacional de Capital de Riesgo elogió una "década récord" de "hipercrecimiento" en la que sus miembros habían donado casi ochocientos mil millones de dólares a nuevas empresas, "impulsando la economía del mañana". La pandemia ha ralentizado las cosas, pero no mucho. Según un informe de PitchBook, una empresa que proporciona datos sobre la industria, cinco de las 20 principales empresas de capital de riesgo están haciendo más acuerdos que el año pasado.
“En las últimas décadas, las apuestas realizadas por los inversores de capital riesgo han crecido dramáticamente. Una inversión de un millón de dólares en una empresa joven y próspera podría generar 10 millones de dólares en ganancias. Una inversión de 50 millones de dólares en la misma startup podría generar 500 millones de dólares. “Honestamente, dejó de tener sentido considerar inversiones menores a 30 o 40 millones”, me dijo un destacado capitalista de riesgo. "Es la misma cantidad de due dilligence, la misma cantidad de tiempo para asistir a las reuniones de la junta, la misma cantidad de trabajo, independientemente de cuánto invierta".
Sobre la obsesión por los unicornios, la nota dice lo siguiente:
“Cada vez más, la industria del capital de riesgo se ha obsesionado con la creación de “unicornios”: startups cuyas valoraciones superan los 1000 millones de dólares. Algunas de estas empresas se convierten en éxitos duraderos, pero muchas de ellas, como Uber, el gigante de la minería de datos Palantir y la empresa de software Zenefits, plagada de escándalos, nunca parecieron tener un plan realista para obtener ganancias. Un artículo de 2018 coescrito por Martin Kenney, profesor de la Universidad de California, Davis, argumentó que, gracias a las prodigiosas apuestas realizadas por los capitalistas de riesgo de hoy, “las empresas que pierden dinero pueden seguir operando y socavando a los operadores tradicionales durante mucho más tiempo que antes." En el modelo capitalista tradicional, la empresa más eficiente y capaz tiene éxito; en el nuevo modelo, gana la empresa con más financiación. Estas empresas a menudo están "destruyendo el valor económico", es decir, socavando a rivales sólidos, y creando "trastornos sin beneficio social".
Y más adelante agrega los matices, enfocado en el impacto positivo de Alibaba sobre su financista:
“Los capitalistas de riesgo de acuerdos, como Tom Perkins, alguna vez se enorgullecieron de instalar un buen gobierno y monitorear de cerca a las empresas, hoy en día es más probable que los inversores de capital de riesgo alienten las excentricidades indisciplinadas de los empresarios. Masayoshi Son, el capitalista de riesgo de SoftBank que prometió a WeWork 4.400 millones de dólares en menos de 20 minutos, encarna este enfoque. (…) Esta estrategia puede parecer imprudente, pero valió la pena generosamente para Son. A mediados de los noventa, donó miles de millones de dólares a cientos de empresas de tecnología, incluidos 20 millones de dólares a un pequeño mercado en línea chino llamado Alibaba. Cuando estalló la primera burbuja de Internet, en 2001, Son perdió casi 70.000 millones de dólares, pero Alibaba tenía suficiente botín de guerra como para sobrevivir a sus competidores, y hoy está valorado en más de 700.000 millones de dólares. La participación de SoftBank en la empresa es de más de 100.000 millones de dólares, lo que supera con creces todas las demás pérdidas de Son. “El capital de riesgo se ha convertido en una lotería”, me dijo el ex ejecutivo de SoftBank. "Masa (por Masayoshi) no es un pensador particularmente profundo, pero tiene una fortaleza: se dedica a comprar más billetes de lotería que nadie".
Vuelve luego el artículo a WeWork, esta vez sobre las situaciones poco profesionales del equipo de conducción:
“A medida que NextSpace se disolvió y WeWork se expandió, surgió una dinámica perversa: cuanto más se difundían los rumores sobre las tácticas depredadoras y la cultura extraña de WeWork, más cortejaban a Adam Neumann los capitalistas de riesgo. Los inversores susurraron que a los principales empleados de WeWork se les pidió que asistieran a sesiones semanales con un gurú; circularon historias sobre fiestas de tequila en la oficina y uso de drogas recreativas entre el personal. El sexo en la sede de WeWork era tan común, me dijo una empleada, que todos los días durante una semana encontró un condón usado diferente en el hueco de una escalera. Neumann fumaba marihuana en la oficina; alguien que trabajó de cerca con él me dijo que, en su primer día, Neumann "enciende un porro y empieza a soplarme en la cara, casi como una prueba". Neumann también gastó generosamente en beneficios para sí mismo, como un automóvil Maybach y un chofer, y una piscina de agua fría y una sauna de infrarrojos en su oficina.
“A pesar del ambiente poco profesional en WeWork, su valoración se duplicaba cada año. “Todo el mundo quería entrar”, me dijo un capitalista de riesgo. "Si pudieras entregar una parte de WeWork a tus socios, nunca te despedirían". Neumann estaba en el corazón del encanto de la empresa. Se había mudado a Nueva York en 2001, con la intención, dijo más tarde, de "coquetear con todas las chicas de la ciudad". Poco después, fundó una empresa que vendía zapatos de mujer con tacones plegables. Cuando esa empresa fracasó, fundó Krawlers, una empresa que fabricaba ropa para bebés con rodilleras. Su lema: "El hecho de que no te lo digan no significa que no te duela".
“Después de que esa startup también fracasara, Neumann y un socio, Miguel McKelvey, alquilaron una oficina en Brooklyn, la dividieron en espacios pequeños y se establecieron como emprendedores de coworking. Cuando los posibles patrocinadores vinieron de visita, Neumann instruyó a los empleados para que fingieran ser sus inquilinos, socializando con entusiasmo en los pasillos. “Estaba loco, pero era exactamente el tipo de loco correcto para hacerte creer que podía lograrlo”, dijo otro capitalista de riesgo. "Era el lanzador más carismático que he visto".
Tras explicar el carácter riguroso de Bruce Dunlevie, ejecutivo de Benchmark, en otros casos de emprendedores, con WeWork su conducta fue diferente, mucho más lábil:
“Dunlevie adoptó un enfoque diferente con WeWork. Cuando Neumann exigió el control total, Dunlevie se opuso, pero no amenazó con dimitir. Hacerlo, me dijo uno de los colegas de Dunlevie en Benchmark, "habría sido la idea más estúpida del mundo". Benchmark había "invertido cuando WeWork valía 80 millones de dólares, y ahora vale 15.000 millones, ¿y deberíamos irnos?" ¿O, peor aún, quejarse? El colega continuó: “Podrías mantenerte en un principio y renunciar a la junta, o no votar y marginarte, pero eso no va a cambiar nada. Ese no es el mundo en el que vivimos”. En una entrevista telefónica, Dunlevie me dijo: "Nos pagan para tratar con estos emprendedores locos y locos" y "se espera que permanezcamos en el ring y sigamos balanceándonos, incluso cuando nos patean el trasero". Al final, Dunlevie se unió a otros inversores y acordó darle a Neumann el control de voto que quería. También aprobaron inversiones adicionales de cientos de millones de dólares.
Tras describir una serie de extravagancias de Neumann y su entorno, prosigue el artículo:
Un ex ejecutivo de WeWork de alto rango me dijo que, para 2018, “nuestro trabajo se había convertido básicamente en asegurarnos que Adam no hiciera nada realmente estúpido o ilegal; la junta sabía que Adam era la clave para recaudar dinero y, siempre y cuando sus valoraciones siguieran subiendo, no iban a arriesgarse a molestarlo". La empresa siguió creciendo rápidamente; pronto abriría una nueva ubicación casi todos los días y agregaría cientos de nuevos empleados cada mes, muchos de los cuales se pagarían parcialmente en acciones, lo que convertiría a esos trabajadores, en efecto, en una nueva clase de capital de riesgo para la empresa.
Y más adelante, dice:
Para el verano de 2019, WeWork tenía 528 ubicaciones en 29 países. La empresa había recaudado $12.8 mil millones pero estaba perdiendo 219.000 dólares por hora. El proceso normal de planificación de una salida a Bolsa (I.P.O. u OPI) comienza contratando banqueros de inversión, consultores, enlaces de fondos de pensiones y similares para, en el lenguaje de Wall Street, "poner lápiz labial en el cerdo", hacer que la empresa parezca lo más prometedora posible. Los principales bancos de Wall Street habían estado cortejando a Neumann durante años, con la esperanza de supervisar la OPI. (Un banquero me dijo que la oferta pública inicial de WeWork probablemente valía al menos cincuenta millones de dólares en honorarios). JPMorgan Chase, como parte de su ofensiva de encanto, había prestado a Neumann más de 95 millones de dólares, parte de ellos para ayudar a financiar la compra de cinco mansiones.
La salida a Bolsa
El artículo enseguida se concentra en la IPO de WeWork. Explica previamente que “el S-1 es un documento, aprobado por la junta directiva, que establece los detalles financieros de una empresa a la S.E.C. (la Comisión de Valores de EE.UU.) y al público”.
Vale la pena acá dejar hablar al texto largamente, porque muestra muchos de los problemas clave:
“Tradicionalmente, una junta directiva está profundamente involucrada en la I.P.O. Pero en WeWork, la junta se negó a participar mucho. "Había una sensación generalizada de que los banqueros deberían estar a cargo, de que aportarían algo de disciplina al proceso", dijo una persona cercana a la junta. "Pero resultó que todo lo que vieron los banqueros fue un gran día de pago, por lo que le dijeron a Adam (Neumann) todo lo que quería escuchar".
“(…) Durante la primavera y el verano de 2019, Neumann, entre sesiones de surf y una fiesta de cumpleaños de varias semanas en las Maldivas, colaboró con ejecutivos de WeWork y banqueros de inversión para redactar el S-1. Pronto, Neumann comenzó a agregar cláusulas. "Adam controla la mayoría del poder de voto de la Compañía", dijo el S-1. Además, especificó que, después de la OPI, a Neumann se le otorgaría una autoridad inequívoca para despedir o revocar a cualquier director o empleado, y recibiría acciones adicionales por valor de hasta $1.8 mil millones. Neumann también insertó una disposición según la cual, "en el caso de que Adam esté permanentemente discapacitado o fallezca", su esposa aprobaría a su sucesor como director ejecutivo. (En un momento, Rebekah Neumann exigió que el S-1 contuviera una disposición que comprometiera a WeWork a salvar los mamíferos y océanos del mundo, pero acordó retirar su solicitud después de que los ejecutivos la aplacaron gastando miles de dólares para adornar el documento con fotografías de la naturaleza). La mayoría de los S-1 son relatos secos de detalles financieros. Neumann adoptó un tono más poético. "Adam es un líder único que ha demostrado que puede usar simultáneamente el papel de visionario, operador e innovador, mientras prospera como creador de comunidad y cultura", se lee en el documento. "Nuestra misión es elevar la conciencia del mundo".
“Al finalizar el verano de 2019, la S-1 fue aprobada por la junta directiva de la compañía y por los comités de suscripción de JPMorgan Chase, Goldman Sachs, Bank of America, Citigroup y Barclays. “Tuvimos los líderes más importantes en finanzas que nos dijeron que este era el S-1 más asombroso que jamás habían visto”, me dijo Miguel McKelvey, el cofundador de WeWork. El S-1 fue bendecido por cientos de abogados, contadores, consultores, profesionales de la comunicación y otras personas que asesoraron a WeWork, todos los cuales podían ganar millones de dólares.
“Muchos ejecutivos de WeWork sospecharon que el S-1 podría causar problemas cuando se hiciera público, pero no dijeron nada, porque "había una enorme olla de oro justo en el horizonte", me dijo un ex ejecutivo. “Básicamente, elegimos la ignorancia deliberada y la codicia en lugar de admitir que esto era obviamente una locura."
“(…) Cuando los capitalistas de riesgo se unen a la junta directiva de una empresa, asumen el deber legal de proteger a todos los accionistas por igual, y deben comprometerse a no dar prioridad a sus propias ganancias sobre las ganancias de cualquier otra persona. Esta obligación es fundamental, porque los directores tienen la máxima autoridad sobre las acciones de una empresa, y esencialmente sirven como administradores para todos los que no han sido invitados a la sala de juntas. Los directores están obligados por ley a hablar si ven algo que podría dañar a los accionistas más pequeños, incluso si permanecer en silencio podría ser económicamente ventajoso para ellos.
“Demostrar que un director ha violado esta obligación legal es complicado, pero entre las corporaciones que cotizan en bolsa el estándar se aplica enérgicamente. De hecho, cada vez que sucede algo malo en una empresa que cotiza en Bolsa (una filtración de datos, un derrame de productos químicos, una queja del tipo #MeToo), docenas de abogados tienden a presentar demandas en nombre de los accionistas minoritarios, alegando que la junta directiva sabía, o debería haber sabido, sobre el tema, y debería haber intervenido. (A menudo, estas demandas funcionan mejor para los abogados, que cobran honorarios multimillonarios, que para los accionistas abandonados)
“Entre las empresas privadas (es decir, que no cotizan en Bolsa), donde las juntas directivas suelen estar formadas por el fundador de la empresa, los capitalistas de riesgo y algunos de los amigos del fundador, tales demandas son mucho menos comunes. “Es una industria de clubes”, dijo Steve Kraus, de Bessemer Venture Partners. “Necesita agradarle a otros VC, porque lo recomiendan a ofertas. Si obtiene una reputación de quejoso, realmente puede dañar su negocio”.
“A medida que la industria del capital de riesgo se ha especializado y concentrado (el año pasado -por 2019-, las 10 empresas más grandes recaudaron 16.000 millones de dólares, casi un tercio de todas las nuevas recaudaciones de fondos de capital riesgo), se ha vuelto aún más así. Hoy en día, la mayoría de los acuerdos de capital riesgo se "sindican" o se dividen entre las grandes empresas. Esta atmósfera similar a un cártel ha alentado a los VC a permanecer en silencio cuando se enfrentan a un comportamiento poco ético. Kraus, quien ha sido crítico con la miopía de la industria, me dijo: "Si estás en una junta que empoderó a algún fundador loco, o no prestaste atención a la gobernanza, o sucedió algo que, en retrospectiva, eludió el derecho, como en Uber, estás bien, siempre y cuando publiques devoluciones decentes.”
“Y añadió: "Se te recuerda por tus ganadores, no por tus perdedores. En 10 años, nadie recordará todas las cosas malas en WeWork. Todo lo que recordarán es quién ganó dinero ".
“(…) Aunque muchos fundadores de Silicon Valley, desde Mark Zuckerberg de Facebook hasta Travis Kalanick de Uber, se han convertido en villanos públicos, los capitalistas de riesgo que los han financiado y habilitado han escapado al escrutinio. Steve Blank, el profesor de Stanford, dijo: “La primera vez que veas a un capitalista de riesgo procesado por no cumplir con su deber como miembro de la junta, verás a Silicon Valley transformarse de la noche a la mañana. Todo lo que se necesita es un VC expuesto como delincuente, y todos entenderán el mensaje: usted es responsable, tiene un deber legal y si hace cosas que son malas para la sociedad, se le pedirá que rinda cuentas ".
“WeWork's S-1 se lanzó formalmente al público el 14 de agosto de 2019. (…)
El siguiente párrafo, en la hora de la verdad, devela muchas de las cosas que podían anticiparse durante los largos años que WeWork fue gerenciada tan mal, pero con fondos casi infinitos:
“Los analistas bursátiles, los periodistas y los inversores no quedaron impresionados. Un resumen ampliamente leído por un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Nori Gerardo Lietz, señaló que el documento exponía la “estructura corporativa bizantina de WeWork, las continuas pérdidas proyectadas, la plétora de conflictos, la ausencia total de cualquier gobierno corporativo sustantivo y un poco común 'Nuevo lenguaje'". Al mismo tiempo, escribió, el S-1 no proporcionó muchos detalles financieros convencionales. Gerardo Lietz me dijo más tarde que sentía que el S-1 era "engañoso y probablemente fraudulento". Otros observadores argumentaron que el S-1 puso al descubierto una verdad básica: la posición dominante de WeWork en la industria del coworking no era el resultado de una destreza operativa o un producto superior. En cambio, WeWork había vencido a sus rivales porque tenía acceso a un suministro casi ilimitado de fondos, gran parte de los cuales había malgastado en muebles caros, beneficios extravagantes y promociones que atraían a clientes con alquileres por debajo del mercado.
(…)
“Los inversores comenzaron a admitir ante los banqueros de WeWork que el S-1 no inspiraba confianza (…) Finalmente, alrededor de una docena de banqueros y ejecutivos de WeWork llegaron a un punto de quiebre. ("Era como cuidar a un pirómano", me dijo un ejecutivo). Se pusieron en contacto con la junta de WeWork y le exigieron que reconociera que Neumann se había convertido en un pasivo. El I.P.O. tendría que ser cancelada: la empresa no podría salir a bolsa mientras Neumann permaneciera como director ejecutivo. Se había convertido en un obstáculo para la capacidad de todos para cobrar.
“(…) Unos días después, el 24 de septiembre, Neumann dimitió como director ejecutivo. Su cuenta de correo electrónico fue cerrada, sus tarjetas de acceso desactivadas. Dos altos ejecutivos de WeWork fueron nombrados directores ejecutivos interinos. En cuestión de días, habían despedido a decenas de confidentes de Neumann. Pronto, más de 2.400 empleados adicionales, desde contables de nivel medio hasta trabajadores con salario mínimo, fueron despedidos. "La junta dejó que Adam se saliera con la suya aterrorizando a los empleados y desperdiciando miles de millones, y realmente no le importó", dijo un ex ejecutivo de WeWork. "Pero, cuando amenazó sus intereses, le cortaron el cuello". (…)
“Durante décadas, los capitalistas de riesgo han logrado definirse a sí mismos como meritócratas juiciosos que dirigen el dinero a quienes mejor lo utilizarán. Pero ejemplos como WeWork hacen que sea más difícil creer que los VC ayudan a equilibrar los impulsos codiciosos con la innovación inteligente. Más bien, los VC parecen encarnar la forma cínica del capitalismo moderno, que con demasiada frecuencia recompensa a los intermediarios astutos y a los charlatanes grandilocuentes en lugar de a los empleados trabajadores y a los empresarios creativos.”
Y el cierre del artículo vuelve a la voz original, aquel emprendedor que en California había fundado otra empresa de coworking:
“Jeremy Neuner, cofundador de NextSpace, dijo: “No se puede culpar a Adam Neumann por ser Adam Neumann. Para todos estaba claro que estaba vendiendo algo demasiado bueno para ser verdad. Nunca fingió ser sensato, o con los pies en la tierra, ni nada más que un optimista loco. Pero puede culpar a los capitalistas de riesgo". Neuner continuó: “Cuando te involucras en el mundo de las startups, conoces a todos estos increíbles emprendedores con ideas fantásticas y, con el tiempo, ves cómo los VC los empujan a tomar demasiado dinero, tomar malas decisiones y crecer lo más rápido posible. Y luego explotan. Y, finalmente, empiezas a darte cuenta: pase lo que pase, los VCs terminan siendo ricos".
Puede verse el artículo completo en inglés https://www.linkedin.com/news/story/has-venture-capital-lost-its-way-5340586/
