A través de preguntas clave, proponemos una guía especialmente dirigida a incubadoras, aceleradoras, centros de emprendimiento y consultoras, entre otras organizaciones. En 9 pasos, elaborados para este artículo, apuntamos a analizar los diferentes cuadrantes del CANVAS en ese ámbito específico.
En artículos anteriores de Dinámica Emprendedora se ha comentado acerca del uso del CANVAS, herramienta que se ha convertido en referencia obligada para los emprendedores y quienes les brindan apoyo. Igualmente, en números anteriores se ha planteado con fines constructivos los errores comunes que solemos encontrar en las instituciones de apoyo a emprendedores, planteándose una serie de preguntas de autodiagnóstico para revisar su actuación. Sumado a lo anterior, hemos concluido recientemente un estudio ¿Emprendimientos dinámicos en el sur de América Latina?: la clave es el (eco)sistema. Kantis, H. (coord.). 2013, en prensa, que identifica la existencia de áreas de necesidades de los emprendedores que están siendo poco atendidas por las instituciones y que nos llevan a pensar que revisar el modelo institucional y la propuesta de valor tiene sentido.
En esta ocasión les proponemos compartir la aplicación del CANVAS como herramienta estratégica para guiar y ayudar a clarificar, a través de preguntas clave que hemos elaborado especialmente, la propuesta de valor de las instituciones de apoyo a los emprendedores (incubadoras, aceleradoras, centros de emprendimiento, consultoras, etc).
CANVAS y sus usos
Recordemos en primer lugar muy brevemente cuál es el foco de análisis de cada uno de los 9 cuadrantes del Canvas, en este caso teniendo a los emprendedores como clientes de las instituciones de apoyo. La propuesta de este artículo es utilizar la herramienta de manera “Costumer-Driver” (“entrepreneur-driver”), lo cual alude a que se inicie todo el análisis del CANVAS desde el segmento de emprendedores que atiende la institución y sus necesidades para, a partir de ello, analizar y revisar la propuesta de valor y demás cuadrantes:
1) Segmento de Emprendedores: Esta casilla nos permite definir con precisión el tipo de emprendedores que se desean apoyar. Este aspecto es esencial en la modelación del alcance y orientación institucional, dado que nos ayudará a reconocer las particularidades dependiendo del perfil de los emprendedores. En primer lugar es clave definir y diferenciar en términos de ejes tales como emprendedores por oportunidad o necesidad. Y dentro del primer grupo, definir nuestro target según grado de orientación al crecimiento y de innovación; además puede ser muy útil distinguir según el perfil: académicos, estudiantes avanzados, graduados jóvenes, profesionales y/o ejecutivos de empresas. Según observamos en nuestra experiencia de trabajo, es muy común que las instituciones no tengan una definición clara al respecto y esto atenta contra la posibilidad de especializarse y prestar servicios de calidad. Este bloque del CANVAS permitirá entonces, a la institución, atraer y atender perfiles de emprendedores apropiados.
2) Propuesta de Valor Institucional (Valor Agregado): Una vez que se tiene claridad sobre los problemas y necesidades (especificados en la casilla anterior) de los emprendedores que está buscando cubrir la institución, este punto permite clarificar los objetivos que guían el apoyo, y de ese modo diseñar una oferta de servicios apropiados para los emprendedores. Con frecuencia observamos que se carece de una definición cabal de la propuesta de valor, de los aspectos de ella que más valoran los emprendedores a los que nos dirigimos, y de los aspectos que la hacen diferente de las demás ofertas. A modo de ejemplo, el networking, el mentoring y el acceso al financiamiento son vitales para los emprendedores orientados al crecimiento pero pocas instituciones hacen de estos servicios su fortaleza.
3) Canales hacia el emprendedor: El abordar este punto permite cuestionarse acerca de cuál es la metodología que permitirá entregar la propuesta de valor de la institución a los emprendedores. Desde la comunicación, selección y desarrollo de las actividades pertinentes de apoyo, es muy importante acertar en la construcción de estos canales para llegar y ser atractivos ante los emprendedores, quienes también seleccionan a las instituciones que prestan servicios (y cada vez más!!). Lo importante de este cuadrante es que los canales que se diseñen permitan desplegar una propuesta de valor efectiva. Los tipos de canales pueden, por ejemplo, incluir desde la entrega de los servicios en un espacio físico de encuentro presencial, como también a través de contacto virtual. En cada institución esto variará de acuerdo a la metodología que haya establecido para responder con la propuesta de valor a las necesidades de los emprendedores. Lo importante es reflexionar si estos canales se adaptan a los perfiles de emprendedores a los que nos dirigimos, por ejemplo, si reúnen la flexibilidad propia de los emprendedores.
4) Relación con los emprendedores: En este bloque se debe tener clara la forma en la cual los emprendedores esperan que se genere la relación con ellos. En este punto resaltamos de manera primordial la construcción de una relación de confianza desde un punto de partida en el cual es muy importante determinar su agenda de necesidades, determinar un programa de trabajo basado en expectativas compartidas, dar seguimiento al proceso de los emprendedores y de sus emprendimientos, algo que no siempre es debidamente atendido por las instituciones. La consultoría de procesos es un modelo a tener en cuenta.
5) Ingresos: Para cualquier institución es primordial contar con una estrategia clara de ingresos que asegure ser sostenible y cumplir con su misión institucional. Con frecuencia, las instituciones se basan en subsidios públicos (bienvenidos!) pero carecen de una estrategia que les permita diversificar sus fuentes de ingresos y poder proyectar no solo su supervivencia sino también su desarrollo. Atender esta cuestión no es sencilla pero es clave. Existen distintos modelos: basados en logro de sponsors generales o por actividades, arancelamientos de eventos, cobro de servicios, participación accionaria en los emprendimientos, etc. Sin embargo, ello requiere contar con alianzas adecuadas (ver más abajo casilla referenciada a Alianzas). ¿En qué medida nuestra institución cuenta con una estrategia en este campo? o ¿es apenas un seguidor pasivo que corre tras las fuentes de recursos existentes para sobrevivir?.
6) Recursos clave para la institución: Con el fin de cumplir con la propuesta a los emprendedores (bloques del lado derecho), en esta casilla se describen los principales recursos necesarios, así como su tipo, cantidad e intensidad. Una cuestión fundamental es la de los recursos humanos. Uno de los secretos de una gestión institucional exitosa radica en definir con claridad el modelo de equipo y lograr atraer y retener talentos. Prácticamente el mismo desafío que enfrentan los emprendedores. Otro recurso clave es la presencia y vinculación con empresarios que puedan participar en nuestras actividades. Con frecuencia, el talón de Aquiles de la propuesta de valor puede encontrarse en este cuadrante.
7) Actividades clave para la institución: De forma similar a lo comentado en el punto anterior, para entregar la propuesta de valor debemos llevar adelante una serie de actividades, que involucran los procesos clave para agregar valor a los emprendedores. Así, serán claves las actividades de: comunicación, selección, asesorías, seguimiento, construcción de redes, generación de imagen externa, apoyo al desarrollo del equipo emprendedor, entre muchas otras. Se deben considerar todas las actividades inherentes a la institución y su gestión para contar con los procesos internos que aseguren un aprendizaje continuo y una evaluación periódica de su accionar, para estar atentos a la “voz del emprendedor” e ir dando respuesta oportuna a sus necesidades.
8) Alianzas clave para la Institución: Estas alianzas serán las que nos ayudarán a ejecutar el modelo de apoyo a los emprendedores y a desplegar una estrategia de desarrollo institucional. Este bloque busca evitar caer en el error muy común, según observamos en terreno, de instituciones que operan de forma autosuficiente, perdiendo de vista la posibilidad de complementarse y potenciar la propuesta de valor, optimizando de esa forma los recursos aplicados, reduciendo la incertidumbre y apalancando el proceso emprendedor de los clientes.
9) Costos: En éste caso se trata de establecer la estructura de costos de la institución, habitualmente apalancada en las actividades y recursos descritos en los 8 bloques anteriores.
Tablas, matrices, gráficos
En la Tabla 1 se presenta la plantilla del CANVAS a la cual le hemos incluido algunas preguntas clave que solemos utilizar en el trabajo con programas e instituciones de fomento del emprendimiento (leerla en el orden consecutivo de los números de casilla).
Tabla 1. CANVAS Institución de apoyo a emprendedores (para ver la imagen en pdf, haga click aqui.
Además, en esta nota proponemos sumar, a la tradicional matriz de análisis CANVAS, el análisis del Entorno, con el cual podrán explorar el aporte de otros actores del ecosistema en el que se mueven las instituciones, para que ellas sean capaces de responder a los retos que enfrentan. Este complemento analítico presentado por Osterwalder en su libro “Business Model Generation”, ofrece una herramienta esencial para que las instituciones se replanteen el modelo diseñado en el lienzo del CANVAS y re-piensen las estrategias.
Así, en el centro de la Gráfica 1 se encuentra la Tabla 1 de la matriz CANVAS rodeada por cuatro fuerzas clave que nos indican qué dimensiones considerar para cuestionar de manera constructiva el modelo institucional. En los laterales y el lado inferior se encuentran los aspectos concernientes al mercado (market force), la macroeconomía (macroeconomic force) y la competencia (Industry force), y en la parte superior están las tendencias (Key Trends).
Estas áreas de análisis permiten considerar el impacto de estas fuerzas externas y sus repercusiones en el modelo institucional. Es decir, revisar el impacto de estar en medio de una creciente complejidad, por ejemplo, por tener que operar con redes y entramados de negocios cada vez más sofisticados o enfrentar perturbaciones graves del mercado como pueden ser las crisis económicas. En el caso de la tecnología, por ejemplo, permite cuestionarse en qué medida los avances tecnológicos abren espacios de acción que pueden potenciar su trabajo con los emprendedores. En los aspectos sociales y culturales, si bien se trata de factores estructurales de ajuste lento, es pertinente revisar qué cambios culturales pueden afectar la forma en la que la institución opera: ¿Se está produciendo un cambio en las preferencias de los emprendedores? ¿En qué medida la cultura está siendo fuertemente influenciada por factores externos que pueden afectar el relacionamiento y/o los servicios a los emprendedores? ¿Cómo influye, por ejemplo, la presencia de empresarios jóvenes que comienzan a tomar creciente protagonismo? ¿En qué medida las normas, reglamentaciones y leyes pueden ampliar o restringir el accionar de la institución? ¿Qué cambios se están generando en las propuestas de otras instituciones? ¿Están surgiendo nuevos actores? ¿Cómo inciden sobre nuestra propuesta de valor? Esto entre muchos otros aspectos a considerar.
En especial interesa resaltar cómo estas cuatro dimensiones expresan la manera en que las fuerzas externas y los cambios en ellas, afectan -o pueden afectar- el ecosistema, llevando a replantear el modelo institucional. Por ejemplo, llevando a revisar la propuesta de valor a los emprendedores y la metodología de trabajo con la cual se les entrega la misma, o a identificar nuevos espacios fértiles y dinámicos en los cuales se pueden desarrollar los emprendimientos o generar alianzas estratégicas, que complementen y potencialicen el impacto de los proyectos vinculados a la institución.
En nuestra experiencia de trabajo con instituciones y en los estudios hemos detectado que los esfuerzos de distintas organizaciones muchas veces no llegan a satisfacer las necesidades de los emprendedores. Es por esto que, siempre con afán constructivo, proponemos este análisis de modelación CANVAS, con el propósito de que sirva para generar propuestas atractivas y oportunas que ayuden al desarrollo del ecosistema.
Gráfica 1: CANVAS y el Entorno
