• Las incubadoras deben formar parte de una agenda de desarrollo sistémico más ambiciosa. De lo contrario, podría ocurrir que se depositen expectativas desmedidas sobre ellas. Y sin olvidar que actúan en etapas muy tempranas del emprendimiento.

• A veces se las responsabiliza por no conseguir niveles de crecimiento en las nuevas empresas con las que trabajan que exceden sus posibilidades reales.

• Un resultado alcanzable, a la salida del proceso de incubación, sería dejar una nueva empresa validada en el mercado.

FACTORES A TENER EN CUENTA

a) Grado de desarrollo del ecosistema en el que opera.

Nacer en un ecosistema más desarrollado tiende a facilitar la tarea de la incubadora debido a la existencia de otros actores en la cadena de valor con los cuales es posible colaborar. Pero el desafío es mayor dado que es necesario contar con una propuesta de valor que se diferencie verdaderamente.

b) Sobre la organización.

¿Quiénes son sus “propietarios”? No es lo mismo si son actores públicos o privados, si las lideran organizaciones como las universidades o bien si se trata de empresarios. A priori, ellos agregan una novedad interesante dado que pueden aportar su propia experiencia como emprendedores.

Pero la mayoría de las incubadoras nacen y se ven habilitadas/condicionadas por dos grandes factores críticos “nutricios”: por un lado, suele haber una “organización madre” (generalmente una universidad, algunas fundaciones y/o empresas privadas), que juega un papel clave, al menos en la fase inicial. Ella establece mandatos fundacionales y estratégicos alineados con su misión y define grados de compromiso con la incubadora, que suelen ser variables a lo largo del tiempo.

La relación con la “organización madre” es un factor relevante sin duda alguna, salvo en aquellas incubadoras que logran construir un “paraguas organizacional propio” capaz de dotarlas de autonomía. En estos casos, el desafío es cómo combinar las ventajas de la independencia sin pagar los costos asociados al “desconocimiento materno” y/o al “pase de facturas”.

Es clave renovar y reforzar, en el tiempo, estos niveles de compromiso de la “organización madre”, tarea en la que juega un rol muy relevante la capacidad de marketing interno del gerente de la incubadora.

De todos modos, que el compromiso institucional sea elevado no significa que esté exento de vaivenes ante cambios en las autoridades de la universidad. De ahí la importancia de que exista un proyecto institucional que “vacune” a la incubadora contra estas amenazas. Por tales motivos, el re-afianzamiento del lugar y la importancia de las incubadoras para las “organizaciones madre” es una tarea muy relevante.

EQUIPO, GOVERNANCE E INCENTIVOS DE LA POLÍTICA PÚBLICA

Los factores críticos de naturaleza endógena.

• La organización incubadora puede ser vista como un emprendimiento de pequeña escala siendo clave, por lo tanto, el gerente y su equipo, la gestión de recursos humanos y del conocimiento, así como su modelo de negocios.

• Un factor de primer orden de importancia alude a las capacidades, compromiso y motivación del Gerente o Director de la incubadora.

• Un aspecto de especial importancia es el sistema de incentivos y motivaciones que los guía. El rol del Directorio y del Comité consultivo, donde existe, al igual que la calidad y compromiso de sus miembros, también son clave dado que forman parte del Governance.

• La claridad y congruencia entre las distintas dimensiones del modelo negocio de la incubadora son otros factores críticos que inciden en su conducta y desempeño. Estas dimensiones incluyen a los clientes, la propuesta de valor, las relaciones y los canales con los clientes, entre otros.

• Otra restricción muy importante para lograr la efectividad y alcanzar resultados más potentes es la heterogeneidad existente entre las distintas dimensiones de una incubadora. Podríamos en este sentido proponer la metáfora de la “mesa”. La existencia de “patas” de distinto tamaño (las distintas dimensiones internas) es algo que suele ocurrir y que las incubadoras, como toda organización, debe tender a equilibrar.

• ¿Cuál es el lugar del cliente: el emprendedor? De hecho no llega a constituirse en un eje.

• Es una falencia muy habitual de las incubadoras. Las incubadoras deberían buscar entonces una mayor inclusión de empresarios jóvenes, por ejemplo ex incubados o emprendedores ejemplares, en sus redes de apoyo y aún en sus propios cuerpos directivos.

Implicancias:

• Las incubadoras son organizaciones y, como tales, deben ser entendidas desde una perspectiva sistémica y evolutiva.

• La existencia de un sendero de desarrollo no significa plantear un modelo lineal ni determinístico.

• El grado de desarrollo del ecosistema cuenta. No es posible replicar acríticamente buenas prácticas de contextos más maduros.

• Es clave entender el ownership y la gobernanza de las incubadoras.

• Los programas públicos de gobierno juegan un papel clave a través de incentivos explícitos o implícitos en el comportamiento de las incubadoras.

• Los gobiernos deberían ser cuidadosos en el diseño de los incentivos para las incubadoras.

• El gerente y su equipo son un factor explicativo muy relevante.

• Sus capacidades de liderazgo y aprendizaje son fundamentales.

• Las propuestas de valor de las incubadoras deberían incluir en mayor medida la “voz del cliente”.

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