– En general se observan diferencias en cuanto a escala, profundidad y especialización de esos ecosistemas en comparación con la plataforma chilena, los que en parte se explican principalmente por el nivel de madurez organizacional y sistémica alcanzados por dichos contextos de emprendimiento. Sin embargo, en el caso de las incubadoras chilenas también interviene la influencia del sistema de incentivos emergente asociado a los instrumentos de CORFO, los que difieren de los que se encuentran o están ausentes en los otros ecosistemas de referencia.

– Otro aspecto contrastante es el ownership. Silicon Valley aparece como el emergente de procesos de spin off empresarial que dieron vida a numerosas empresas que se desarrollaban a la par de una industria de capital de riesgo que potenció su aparición y expansión. Un ingrediente muy relevante en esta historia es la capacidad de captar contratos con el Estado. También el papel de universidades como Stanford ha sido crítico. En especial por su proactividad a la hora de atraer proyectos de investigación fondeados públicamente. Otros actores que juegan su papel en este sentido son los abogados, que saben ayudar a construir negocios y operan como conectores entre los emprendedores y los inversionistas. También algunos bancos. Estos fenómenos no se observan en Chile. Y el ecosistema está más basado en instituciones como las universidades que crean, al calor del liderazgo e incentivo de CORFO, las plataformas de apoyo en tanto que las empresas y los spin offs no aparecen jugando el papel de Silicon Valley.

– Una fuerza muy importante que ayuda a entender la dinámica en la conformación de la plataforma actual de Silicon Valley es la del entrepreneurial recycling por el cual, al cabo de los años, fueron los mismos emprendedores exitosos junto a los ejecutivos de las empresas tecnológicas quienes lideraron el surgimiento de las nuevas organizaciones del ecosistema (aceleradoras, co-works, fondos).

– Distinto es el caso de Israel, en donde el liderazgo en la conformación del ecosistema y de su plataforma de servicios se basa en una alianza público-privado dinámica, esto es, en donde el sector público se concibe a sí mismo como un constructor y animador de la oferta privada a la vez que monitorea permanentemente los espacios en los cuales se requiere su intervención, tanto para estimular a los privados como para hacerse cargo allí donde el brazo privado no llega. Y es dinámico porque ha ido cambiando en el tiempo, cediendo el liderazgo a los privados en la medida en que existían condiciones para ello. Un caso típico es el de las incubadoras, que nacieron como iniciativas públicas con una impronta social para transformarse una década después en organizaciones conducidas por el sector privado.

– En resumen, en ambos ecosistemas internacionales (Silicon Valley e Israel), el ownership privado en la plataforma de servicios, el volumen y la calidad del deal flow, la abundancia de capacidades y recursos y la profundidad de las bases de confianza entre los actores, definen la escala del “mercado”, la masa crítica de los nodos del ecosistema y la densidad de las relaciones. Ello posibilita una configuración de la plataforma que se distingue por su elevado nivel de especialización como también por el bajo nivel de articulación formal de las distintas ofertas, lo cual ha llevado a que algunos la asemejen a un rainforest o directamente la hayan definido como caótica. Pero se trata de un caos en el cual las redes de relaciones ayudan a organizar la ruta de los apoyos a los emprendedores. Lo que está claro, sin desconocer la importante presencia de inputs del lado público, es el liderazgo de actores privados que encuentran en el emprendimiento un negocio atractivo. No puede por lo tanto plantearse para Chile una réplica de estas condiciones dado que los puntos de partida son muy diversos y las condiciones de entorno también. Sin embargo, pueden destilarse tendencias que sirven para reflexionar sobre la plataforma chilena y el sistema de incentivos.

– El caso de la plataforma de la ciudad de Buenos Aires, por el contrario, se ha ido estructurando en el tiempo sobre la base de las iniciativas de distintas universidades y ONGs para pasar a expandirse e institucionalizarse una vez que el gobierno local impulsó el programa Buenos Aires Emprende. Se definió de este modo una oferta de apoyo que combinaba el capital semilla del gobierno con la asistencia técnica a la ejecución del proyecto a cargo de entidades intermediarias de distinto perfil. Las incubadoras públicas eran un actor más dentro del tejido de apoyo y la presencia de inversionistas apenas incipiente. Una nueva conducción en la Dirección de Emprendimiento del gobierno de la ciudad decidió transformar esta plataforma para avanzar hacia un esquema que busca recoger algunos de los aspectos presentes en las experiencias de Israel y Silicon Valley. Así, los recursos públicos se redirigieron desde las entidades patrocinadoras hacia la operación de las aceleradoras y company builders que comprometen inversiones y hacia los emprendimientos en los que ellos deciden invertir. Se trata de una apuesta reciente muy audaz, en el contexto de un ecosistema menos maduro que los casos anteriores. Por lo tanto es muy posible que su configuración sea aun transitoria. Pero permite definir un primer punto de reflexión a la hora de comparar con la plataforma chilena, surgiendo dudas acerca de los fenómenos de entrepreneurial recycling que están existiendo o, en el mejor de los casos, del lugar y exposición que están teniendo los empresarios jóvenes que han tenido éxito con sus empresas.

– En el caso de la experiencia chilena, la plataforma de incubadoras surge a partir de esfuerzos públicos que incentivan a las universidades a través de instrumentos de subsidio a crear las primeras incubadoras en el año 2002. Esta iniciativa se basa en la experiencia de la primera incubadora chilena bajo el alero de la Municipalidad de Santiago: Santiago Innova en el año 1996. Este primer esfuerzo da lugar a las primeras iniciativas que en un inicio tenían asociado la promesa de acceso a tecnologías universitarias, el acceso a laboratorios, un importante potencial de alumnos que podrían convertirse en emprendedores y espacio físico en las mismas universidades. Sin embargo, este esfuerzo dejó al descubierto la falta de habilidades emprendedoras de los alumnos que en muchos casos simplemente no tenían como aspiración una carrera emprendedora. Surgen entonces de la mano de las incubadoras los concursos de planes de negocios, los centros de emprendimiento y las primeras iniciativas de promoción del entorno emprendedor. A la par de estas iniciativas, las incubadoras comienzan a buscar proyectos por fuera de las universidades para nutrir su pipeline y poder justificar su plataforma de servicios. Junto con esto surgen los subsidios de capital semilla que hacen más atractiva la propuesta de las incubadoras ya que los emprendedores deben obligatoriamente solicitar patrocinio en alguna incubadora o entidad equivalente. Dada la falta de financiamiento aguas abajo de las incubadoras, CORFO introduce subsidios para la conformación de redes de inversionistas ángeles, y donde algunas de las primeras iniciativas nacen al alero de las mismas incubadoras, es el caso de Southern Angels y Angeles DICTUC, y la red asociada a la Universidad de Chile. A partir de entonces el número de actores que conforma el ecosistema ha aumentado rápidamente en vinculación estrecha con la aparición de los instrumentos públicos de CORFO. Estos son los co-work, las redes de inversionistas ángeles, los fondos de inversión de capital de riesgo. En forma privada se han desarrollado las aceleradoras, las plataformas de crowdfunding y algunos co-work.

En suma, a los efectos de la comparación con la plataforma del ecosistema chileno y, en especial, para la evaluación de las incubadoras se deben tener especialmente en cuenta los siguientes factores:

a) el nivel de deal flow existente y su potencial como generador de incentivos privados, esto es, el nivel de incentivo y atractivo que generan los emprendimientos desde la perspectiva de negocios.

b) el perfil del ownership de las organizaciones (rol del sector privado)

c) el grado de especialización/segmentación de la propuesta de valor

d) el background del staff de las organizaciones (existencia de entrepreneurial recycling)

e) la existencia de “dealmakers” (actores que tienen varios sombreros)

f) el grado de articulación con mentores (y su perfil)

g) el grado de congruencia (fit) entre la propuesta de valor y el perfil del staff de las organizaciones

h) la articulación/integración de las organizaciones con inversionistas y procesos de inversión

i) el grado de alineación de las distintas organizaciones del ecosistema

(1) La información de Chile se basa en un relevamiento que realizamos con  Sandra Diaz (Directora de Ematris) en el marco de la evaluación conjunta de las incubadoras Chilenas en donde también participó Innovos Group.