El Business model canvas resume en pocas pinceladas cuestiones clave como clientes, propuesta de valor y rentabilidad. Es una herramienta atractiva, que puede aplicarse a la propia política de desarrollo emprendedor. Acá presentamos una introducción al tema.
El business model canvas o lienzo del modelo de negocios (en adelante, BMC) es una herramienta desarrollada en principio por Alexander Osterwalder y luego perfeccionada junto con Yves Pigneur en un libro donde colaboraron más de 400 emprendedores y consultores de 45 países[1].
El BMC es hoy una referencia obligada para los emprendedores, y una herramienta esencial de la metodología del Lean Start-Up, comentada en la edición anterior de Dinámica Emprendedora. Ahora bien, ¿qué es el BMC? Se trata de una representación gráfica del modelo de negocios y sus principales elementos. En términos generales, un modelo de negocios se define como la forma en la cual una empresa crea, entrega y captura valor. En este sentido, el modelo de negocios es más que una descripción de cómo el proyecto o empresa es capaz de generar ingresos. Al igual que otros conceptos en el campo de la administración, el término modelo de negocios surgió de la práctica concreta de consultores y empresarios, y por lo tanto no existe todavía una definición consensuada, aunque la anteriormente citada de Osterwalder es la más difundida. Mucho menos aún, existen consensos acerca de cómo operacionalizar esta definición.
No obstante, siguiendo el esquema propuesto por Osterwalder y Pigneur, un modelo de negocios puede ser descompuesto en 9 bloques, los cuales pueden ser agrupados en cuatro grandes áreas: los clientes (la parte de la izquierda del esquema que se muestra), la propuesta de valor (en el centro), la infraestructura necesaria para el funcionamiento del negocio (a la derecha) y finalmente la ecuación de rentabilidad (en el margen inferior).
No es el objetivo de este texto describir cada uno de los bloques del BMC o explicar cómo diseñar un modelo de negocios a partir de él. De hecho, existen un sinnúmero de blogs, páginas y libros dedicados a explicar cómo usar el BMC. Lo que pretendemos acá es aportar algunas reflexiones acerca de su utilización, sus limitaciones y sus virtudes. Pues el BMC es una herramienta atractiva y vistosa para los emprendedores, pero sobre todo una herramienta simple y útil.
Qué, quién, cómo y cuánto
A pesar de su simplicidad, el BMC puede dar respuesta a los interrogantes más importantes de cualquier proyecto o empresa: qué (la propuesta de valor), quién (los clientes), cómo (la infraestructura) y cuánto (la ecuación de rentabilidad). Asimismo, al estar todo plasmado en una misma hoja, es más sencillo detectar inconsistencias o incongruencias entre los diferentes bloques.
Asimismo, se trata de una herramienta ágil y dinámica. Mucho se ha escrito acerca de la obsolescencia de los contenidos de un plan de negocios o de que “ningún plan de negocios sobrevive al primer contacto con un cliente”. El BMC, en cambio, constituye una primera herramienta para validar el negocio y su funcionamiento con los clientes e ir modificándolo (pivotearlo, en la jerga de Lean Start-Up). Tal como propone Osterwalder, el BMC es muy útil para pensar preguntas del tipo what if?, y evaluar sus impactos sobre todo el modelo de negocios. Es decir, hacer el ejercicio de plantear modificaciones al actual modelo, o respuestas inimaginables, y evaluar sus consecuencias. Además, el BMC es una herramienta esencial para asegurar un entendimiento común con el resto del equipo emprendedor acerca de qué es el negocio y cómo funcionará, y una plataforma sencilla y concreta de comunicar el proyecto a terceros interesados.
El BMC, entonces, viene a complementar al plan de negocios al ser una herramienta más adecuada para las primeras etapas de la gestación del proyecto, cuando reina la incertidumbre. En efecto, la utilización del BMC es aconsejable al inicio del proyecto, para asegurarse que se están contemplando todos los aspectos que hacen al negocio antes de ponerlo en marcha, y entender cómo es que funciona antes de escalarlo. Sería una suerte de “prueba ácida” que todo proyecto debería pasar antes de arrancar, por lo cual no sorprende que cada vez más iniciativas comiencen a adoptarlo dentro de sus actividades aunque todavía no es una práctica generalizada.
Los límites del BMC
Sin embargo, este atractivo del BMC no debe hacernos perder de vista que se trata sólo de una representación del modelo de negocios, una simplificación del mismo y no el modelo de negocios en sí. Asimismo, los 9 bloques descriptos por Osterwalder sintetizan su mirada acerca de aspectos comunes observados en más de 400 modelos de negocios. Pero no cubren la totalidad de los aspectos a ser considerados. Dos elementos muy relevantes y que no aparecen explícitamente en los 9 bloques refieren al tipo y tamaño de la estructura organizacional que soporta el modelo de negocios, así como las variables referidas al entorno y la competencia. El BMC implícitamente supone la posibilidad de generar mercados no contestables, una situación más frecuente en los nuevos sectores o industrias. Esto debe ser tenido en cuenta cuando pensemos en aplicar esta herramienta a emprendimientos en sectores maduros, o que no impliquen un grado importante de diferenciación o innovación respecto de lo existente.
Finalmente, estas reflexiones dejan dos implicancias. En primer lugar, destacamos uno de los aportes en un grupo del 2do Seminario Taller organizado por el Prodem en abril de este año, en Buenos Aires. Allí algunos participantes, al discutir sobre el problema de la sustentabilidad financiera de las instituciones de apoyo a emprendedores, afirmaban que no estaba del todo claro el modelo de negocios institucional, y en muchos casos ni siquiera se había pensado de esa forma. Bueno sería entonces que, antes de aplicar el BMC a nuestros emprendedores, veamos cuál es nuestro modelo institucional. La segunda implicancia, para los investigadores, sería avanzar en la operacionalización del concepto de modelo de negocios de manera de poder utilizarlo como unidad de análisis, y de ese modo evaluar los impactos diferenciales en términos de crecimiento, supervivencia o incluso rentabilidad.
[1] Osterwalder, A., Y. Pigneur, y T. Clark. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Hoboken, NJ: Wiley, 2010.
