Un reciente artículo del New York Times señala algunas dificultades que enfrenta Google para motorizar la innovación y el emprendimiento corporativo. ¿La escala condiciona el dinamismo emprendedor?
No nos equivocaríamos al decir que Google es una (o la) empresa insignia de los cambios tecnológicos globales de los últimos 20 años. Nacida a fines de los 90 como una start-up de garage, Google desarrolló el motor de búsqueda más usado en Internet, y ofrece además otras herramientas y plataformas de gran éxito, como Gmail, GoogleMaps, YouTube y muchas otras.
El crecimiento de Google no es un fenómeno aislado de su contexto. Forma parte de un proceso donde interactúan los diferentes actores del ecosistema empresarial: dos rondas de financiación externa vía inversores ángeles y fondos de capital de riesgo, localización en el Silicon Valley para capitalizar las economías de escala externas a la firma ofrecidas por este cluster virtuoso, alianzas e interacción con instituciones educativas y partners tecnológicos, adquisición de otras empresas del sector como Jotspot, 2Web Technologies, Zenter, DoubleClick y Feedburner.
Asimismo, este crecimiento también es producto de una cultura particular al interior de la empresa, basada en el fomento de la participación y la autonomía del staff, la flexibilidad de horarios, el fomento de los juegos para distender el ámbito laboral, la regla del 20% del tiempo laboral destinado a que los desarrolladores se involucren en cualquier proyecto que les resulte interesante, y otras políticas innovadoras.
Pese a esto, la empresa modelo del paradigma digital hoy sufre las consecuencias de su intenso crecimiento. Según un artículo del 28 de noviembre de 2010 en el New York Times, la empresa fundada por Sergey Brin y Michael Page está perdiendo mucha gente calificada, porque siente que la expansión ha burocratizado y ralentizado demasiado su funcionamiento. ¿Acaso la escala mata al dinamismo emprendedor?
“En Facebook, yo pude ver cuán rápidamente se pueden hacer las cosas en comparación con Google”, comenta un ex product manager de Google que actualmente trabaja para el sitio de contactos sociales. Según los perfiles de LinkedIn, entre los 1700 empleados de Facebook, 142 provienen de Google. Asimismo, muchas de las innovaciones y de los nuevos modelos de negocios que se crean en el Silicon Valley pertenecen a ingenieros que dejaron Google. Sin embargo Eric Schmidt, CEO de Google, señala que la empresa no se enfrenta a una fuga de cerebros, pues la tasa de salida de personal se ha mantenido estable en los últimos siete años.
Pese a esta afirmación, ya comenzaron a profundizarse las políticas tendientes a retener al staff. En el buscador líder son conscientes de que sus recursos humanos de altísimo potencial, son tentados con frecuencia a sumarse a otras empresas del Silicon Valley. También en Google saben que su gente cuenta con gran facilidad y preparación para detectar y capitalizar nuevas oportunidades de negocio. Así, en la firma vienen ofreciendo posibilidades mayores a los intrapreneurs que encuentran nuevos negocios en las TICs, para que desarrollen su propio emprendimiento dentro de Google. Así, trabajan de manera independiente, reclutan otros ingenieros para que integren sus equipos de trabajo, pero utilizan los recursos de la firma madre. También está en los planes la creación de una incubadora de empresas al interior de Google, para canalizar las iniciativas de los empleados y frenar su huída.
De manera similar, otras empresas que se enfrentan al fenómeno de la burocratización son Cisco Systems y Yahoo, que también vienen desarrollando programas y políticas para retener a los intrapreneurs. En otro escenario –y por cierto, en escalas más pequeñas- esta preocupación por aprovechar las energías y las ideas de los emprendedores internos también tiene su réplica en América Latina. Da cuenta de ello el trabajo de integrantes del Prodem: “Emprendimiento Corporativo en América Latina: conceptos, lecciones de la experiencia coreana y la plataforma estratégica para su desarrollo en la región”, publicado en 2009 por el BID.
Aquí el link a la nota del New York Times
