Proveedora de tecnología para el sector financiero, esta empresa fundada en 1996 creció aceleradamente durante un lustro. Pero en 2001, con la crisis argentina y de las puntocom, tuvo que pulsar el botón “reiniciar” y empezar casi desde cero. Su CEO explica las distintas etapas, y aporta ejemplos útiles para emprendedores y decisores de políticas.

Presentación de Technisys

Technisys se dedica a proveer soluciones de tecnologías de la información (TI) al sector financiero. Fue fundada en 1996 en la Argentina por Miguel Santos, Adrián Iglesias y Germán Pugliese, quienes continúan al frente de la firma. Hacia finales de 2007 recibieron una inyección de capital del fondo de inversión Hold Invest.

Las etapas

a) Una primera etapa va desde la fundación hasta 2001, con un crecimiento vertiginoso. Para ese año ya contaban con 100 empleados. En este período 1996-2001 ya habían decidido proyectar la compañía a Estados Unidos y Europa, sin dar el paso intermedio a América Latina.

b) La segunda etapa se inicia con la crisis 2001-2002 de la Argentina, que es vivida por el sector local de IT casi en simultáneo con el derrumbe del NASDAQ, todo lo cual fue para los emprendedores de Technisys “casi como apretar el botón de reiniciar”. Según sus propias definiciones, pasaron en 2001 de facturar cinco millones de dólares a US$ 1,5 millones en 2002 y registrar fuertes pérdidas.

c) La tercera etapa incluye varios hitos. Por un lado, incorporan el planeamiento en 2003-2004 como una variable importante. En segundo lugar, suman a Hold Invest como socio, y destinan parte de esa capitalización al área de I+D, y otra porción a profundizar su penetración en Estados Unidos. También incorporan mejoras en la gestión de los recursos humanos.

La entrevista

Prodem: Al lanzar la empresa, ¿qué visión de crecimiento proyectado tenían?

Miguel Santos: Infinita, queríamos ser Bill Gates, así que nos quedamos cortos (risas). Pero el fuego por seguir creciendo lo mantenemos, aunque un poco más adecuado a la realidad. Porque hay que pensar que nosotros nos bancamos la crisis 2001-2002 de la Argentina, casi en simultáneo con las caídas tecnológicas del NASDAQ, lo cual para nosotros fue casi como apretar el botón de reiniciar.

P: En los primeros años, ¿sólo crecieron vía el mercado interno?

MS: Era 100% mercado interno. Además nosotros tuvimos, dentro de todo, una pizca de suerte, porque llegamos a un nivel de desarrollo en el que ya habíamos decidido pasar a la segunda etapa, que era lanzar la compañía internacionalmente, centrados en Estados Unidos y Europa, sin hacer el paso regional. Esa decisión la tomamos antes de la crisis. En algún sentido  fue un mal timing, porque al año siguiente llegó la crisis, y hubo que rehacer todos los planes, y sacar financiación de donde no la había para poder solventar eso. Pero a la vez, esa decisión fue lo que nos permitió lanzarnos de lleno en un proyecto más grande desde el punto de vista de la visión. Si bien fue bastante doloroso al principio, hoy, con el 65% de las ventas fuera de la Argentina, lo podemos decir orgullosos. Si hubiéramos empezado quizás en 2003/2004 y a nivel regional, tal vez no habríamos tenido los resultados que tuvimos gracias a que estábamos instalados desde antes.

P: ¿Y esta decisión de ir a esos mercados externos fue anterior a la crisis de 2001?

MS: Sí, fue pre-crisis, y además preferimos, desde el punto de vista de la visión, seguir enfocados en la actividad financiera. En vez de ir a otras industrias, preferíamos ir a otras geografías, pero manteniendo el foco en la industria, porque es algo que nuestros clientes valoran bastante.

Yo creo que algo muy importante, a la hora de emprender, es atacar un mercado que sea grande. El mercado financiero, el mercado de IT para bancos y para el sector financiero, es enorme. Y además de que el mercado sea grande, lo bueno es definir un foco claro, porque el mundo realmente es muy competitivo. No se puede ser bueno en todo. Entonces preferimos realmente mantener un foco de industria. Los clientes eso lo toman en cuenta, porque estás hablando en su lenguaje: ningún cliente nuestro, de un banco, tiene que explicarles a nuestros analistas cómo se amortiza un crédito en un sistema francés, por poner un ejemplo. Entonces ese valor agregado ellos lo perciben positivamente a la hora de hacer software para bancos.

P: ¿Por qué eligieron centrarse en bancos?

MS: Porque es el sector que consume el 25% del IT que se fabrica a nivel mundial, según las estadísticas. Y además porque, en la Argentina, los bancos siempre fueron buenos pagadores en términos de plazos, no de precios. Si un banco te dice que te paga a 60 días, lo hace. En cambio otras industrias, en la Argentina, son mucho más complicadas. En retail, o servicios en general, hay una fuerte cultura de financiación a través de los proveedores.

El conocimiento del sector lo teníamos porque tanto Adrián [Iglesias, otro de los socios y fundadores] como yo atendíamos bancos, y teníamos contactos, aunque eran bastante pobres, de modo que hicimos una movida muy importante que era traer al equipo a dos ejecutivos de IBM que habían sido mis jefes ahí. Ellos nos abrieron la puerta a un nivel de contactos que nos permitió, después, vender lo que vendimos.

P: ¿Cuánto duró el proceso de conseguir el primer cliente?

MS: Habrá durado unos cuatro meses en total; el producto lo teníamos en una fase de prototipo. No lo teníamos listo el 100%, pero eso es lo que habitualmente se usa para comercializar productos de Hi Tech, porque en realidad lo estas vendiendo antes de hacerlo. Una vez que contactamos al banco (el Deutsche Bank), tuvimos una espera de unos dos meses, hasta que pasamos todas las cuestiones de seguridad. Como tenían todo centralizado en su secretaría de seguridad en Nueva York, tuvimos que ir ahí, hacer todas las demostraciones, mostrarles que era seguro. La parte previa del desarrollo del producto habrá llevado casi ocho meses.

P: Durante esa etapa ¿mantuvieron sus propios empleos o se dedicaron 100% al proyecto?

MS: Renunciamos, nos tiramos a la pileta. En mi caso no fui tan audaz, pero en el caso de Adrián, su padre le preguntó si estaba loco. Pero se lo preguntó en serio. Porque Adrián era un productor de IBM, y pronto se iba a convertir en empleado, y ganaba bien, pero renunció para hacer algo que era totalmente arriesgado y de paradero desconocido. A mí me costó menos, yo acababa de entrar y estaba en IBM como becario, no tenía un sueldo significativo.

La motivación, en realidad, no era la plata. La motivación pasa más por buscar una forma de vida, por hacer tu propio camino. La plata vino, por suerte, pero después. Al principio fue muy complicado. Además en la Argentina no existe un entorno que te ayude a la construcción de empresas en el sector privado. En Estados Unidos, si el proyecto funciona, se lo puede presentar a un inversor, hay cientos de ángeles inversores (angel investment). Al principio te lo fondean con algo de capital y eso te permite pasar a un estadio siguiente, donde hay venture capital (capital de riesgo). Es decir, funciona la cadena de valor de generación de empresas. Pero acá en la Argentina lo único que quedaba era hacerlo a “tracción a sangre”, y así lo hicimos, pero no es lo más recomendable.

Lo que primero hicimos fue vender algunos servicios de Adrián, también a IBM. Eso nos permitió financiar el trabajo de dos o tres empleados que nos ayudaron en la construcción del proyecto original. Como se mantenía esa buena relación con la firma estadounidense, después incluso tuvimos la idea de vender nuestro producto a través de IBM, pero no funcionó. Y fue una suerte que no funcionara, porque nos obligó a nosotros a desarrollar todo el aparato comercial.

P: ¿Cómo han estado divididos los roles dentro de la compañía?

MS: Al principio éramos sólo nosotros tres [por Adrián Iglesias y Germán Pugliese, el tercer socio fundador], y nos dividimos de acuerdo a la capacidad de cada uno. Hoy los roles son bastantes diferentes que entonces.

Germán está a cargo de expandir el negocio en Estados Unidos, vive allá  desde 2001 con su familia. Eso es importante para los emprendedores que quieran crecer internacionalmente. A veces, crecer en mercados nuevos implica cambiar de vida, con las cosas buenas y las malas que eso tiene.

Adrián es el COO de la compañía, a cargo de las operaciones. Eso implica, por un lado, el desarrollo e investigación de nuevos productos, lo que es investigación y desarrollo (I+D), y por otro lado el delivery de las implementaciones y servicios que se les dan a los clientes, como outsourcing o servicios de soporte técnico.

Yo estoy como CEO con un rol totalmente estratégico, y también con un fuerte componente comercial. Sigo muy ligado a la venta, y hay que agregarle todo lo que implica las relaciones con inversores, planificar, designar objetivos, los controlling, reporting.

De entrada yo estaba dedicado totalmente a lo tecnológico, pero en 1996 el grado de innovación era muy grande, de hecho fuimos una de las cuatro compañías en el mundo que lanzó ese producto, y yo era uno de los pocos que lo entendía, por lo que tuve que tomar el rol de explicarlo. Así me di cuenta de que tenía aptitudes para transmitir y generar confianza, un factor que es importante para vender software o cualquier intangible, porque es algo que no se puede ver ni tocar, estás comprando promesas. Y después de pasar un tiempo por la venta y el marketing, las presentaciones y demás, asumí de alguna manera el rol de liderazgo de la compañía. Esto fue aproximadamente en el año 2000.

En ese momento Germán vivía en la Argentina, con un rol puramente de ventas. Él siempre se mantuvo ligado a lo comercial, fue quien menos varió en su rol ejecutivo. Porque Adrián, si bien no cambió de área, sí varió en responsabilidad. Tener 200 personas a cargo no es lo mismo que estar programando. Se trata de manejar gente, organizar, planificar, definir estándares. Es generar las vías para que los otros desarrollen.

(continúa en el próximo número de Dinámica Emprendedora).