Publicamos acá la segunda parte del estudio del Prodem sobre cuatro empresas argentinas fundadas entre 1996 y 2005, todas de base tecnológica y nutridas tempranamente con la entrada de capital emprendedor. Contiene conclusiones interesantes de las cuales aprender y proyectar iniciativas de política emprendedora.

Cuatro investigadores del Prodem (Gonzalo, Federico, Drucaroff y Kantis) escribieron el artículo Post-Investment Trajectories of Latin American Young Technology-Based Firms: An Exploratory Study, que será publicado durante 2012 en una edición especial del Venture Capital Journal. En particular, el estudio se centra en cuatro casos (Three Melons, Core, Mercado Libre y Globant), y analiza qué pasó con los empresarios y sus empresas después de la entrada de dinero, y sus principales aportes para el ecosistema emprendedor.

Análisis y discusión de los casos

Trayectorias de las empresas post-Inversiones

Los casos incluidos en esta investigación sugieren varios temas a ser analizados, a la luz de las preguntas de investigación propuestas.

De acuerdo con nuestros criterios de selección, todas las empresas en estudio lograron sobrevivir a sus primeros años y crecer de manera significativa. Sin embargo, ciertas diferencias con respecto a sus trayectorias de crecimiento son dignas de mención. Estas diferencias están relacionadas principalmente con el modo en que las firmas organizan sus procesos internos (por ejemplo, I + D, gestión de recursos humanos), su estrategia de mercado, así como los cambios en su liderazgo.

Una característica común a todas las empresas analizadas es que han sido pioneros en sus respectivos segmentos o sectores, algunos a nivel local y otros aun a nivel mundial. Precisamente a causa de sus perfiles altamente innovadores, estas empresas requieren fuertes procesos internos de I + D a desarrollar y mantener, lo que obligó a emplear equipos relativamente grandes de programadores, ingenieros, analistas, matemáticos, etcétera. En todos los casos incluidos en este documento, estos equipos se componían de profesionales argentinos, una situación que no cambió después de las sucesivas inversiones. Por el contrario, en tres de los cuatro casos, el componente local de I + D tiende a aumentar.

Con el fin de satisfacer su necesidad de recursos humanos calificados, estas empresas desarrollaron relaciones con actores relevantes locales, principalmente universidades. Globant y, en menor medida, Mercado Libre, son ejemplos de este tipo de disposición universidad-industria. Como parte de sus recursos humanos y estrategias de innovación, estas firmas han establecido laboratorios conjuntos o centros de I + D con perfiles especializados para llevar a cabo sus actividades en esta área. Además, estas empresas tienen una relación fluida con el sistema argentino de C & T. En el caso de Core, además, mantiene una estrecha relación con el sistema de C & T, pero se basa más en los lazos informales que en los acuerdos formales. Three Melons, por su parte, tiende a confiar más en los equipos internos de I + D, y los contactos en la industria.

En resumen, incluso en un contexto general en que las actividades de I + D se siguen llevando a cabo en Argentina, dos formas diferentes de organizar estas actividades pudieron ser identificados. Por un lado, algunas empresas se basan en la participación formal con el sistema local de C & T (principalmente universidades), mientras que, por otro lado, algunas compañías lograron organizar sus actividades de I + D a partir de sus propios equipos, más vínculos informales con el sistema local de C & T.

Desde una perspectiva sistémica, las externalidades (efectos positivos) de cada uno de estos métodos de organización no son neutrales. Como era de esperar, el primero implica externalidades más directas y positivas que el segundo, dado el tipo de interrelaciones que se establecen entre las universidades y las empresas. Es importante destacar que estos efectos positivos sólo son evidentes en los casos en que la relación universidad-empresa va más allá de la mera provisión de recursos humanos calificados por las universidades, lo que constituye una amenaza potencial, sobre todo en países como la Argentina, donde la demanda de programadores e ingenieros claramente supera a la oferta.

La estrategia de mercado también muestra algunas diferencias entre las empresas, a pesar de que están orientadas principalmente a los mercados internacionales. En todos los casos analizados, las ventas al exterior representan actualmente más del 75% por ciento de la facturación, con el mercado de EE.UU. con un peso importante. Sin embargo, el ritmo de internacionalización varía de empresa a empresa. Por un lado, Globant y Mercado Libre son ejemplos  de lo que la literatura ha denominado “nacidos globales” (“born global”). Es decir, empresas que desde sus inicios tienen una visión global y se caracterizan por un marcado perfil comercial orientado a la exportación. Además, en estos casos, la expansión internacional posterior a la inversión se caracteriza por la adquisición de competidores regionales o proveedores clave como estrategia para sostener su crecimiento.

Por su parte, Core y Three Melons  también llegaron a los mercados externos durante sus primeros años, pero comenzaron vendiendo en el mercado interno. En estos casos, el mercado local sirve como un “banco de pruebas” tanto para el producto como para la firma. Las experiencias y los contactos obtenidos durante esta etapa centrada en el mercado interno fueron de crucial importancia para la posterior expansión en los mercados internacionales. En el caso de Core, el papel del VC fue crítico para esto. Por otra parte, incluso la búsqueda de inversores de capital emprendedor se dirigió hacia aquellos que más podrían contribuir a su expansión internacional, principalmente en términos de penetración en el mercado de los EE.UU..

Otro aspecto a ser analizado son los cambios en la dirección de las empresas. Una vez más, la situación varía de firma a firma. En Globant y Mercado Libre, las dos mayores empresas de nuestro estudio, los fundadores siguen participando activamente, jugando un papel de liderazgo en las decisiones estratégicas a pesar de que han delegado y profesionalizado la gestión.

Ese no es el caso en Three Melons, cuyos fundadores partieron tras la venta de la empresa. Otro camino puede ser visto en Core, donde sólo uno de los fundadores originales todavía está implicado en la gestión de la empresa. De hecho, los fundadores de Core tienen puestos en el consejo y uno de ellos ocupa la posición de director de tecnología. También otras funciones han sido delegadas al director ejecutivo, y la unidad de toma de decisiones se ha desplazado al extranjero. Como tal, la dirección estratégica ha sido entregada al management e inversores extranjeros.

El hecho de que los fundadores decidieran abandonar la empresa no implica necesariamente una pérdida desde una perspectiva sistémica. Por el contrario, como ilustran los estudios de caso, los empresarios tienden a participar en nuevas empresas, capitalizando las experiencias, conocimientos y redes que han construido a lo largo de los años anteriores. Además, algunos de esos empresarios decidieron contribuir más directamente al ecosistema empresarial mediante la creación o la participación en fondos de capital emprendedor locales o regionales. Estos empresarios también están involucrados en diferentes iniciativas institucionales que buscan desarrollar y difundir nuevas ideas, las industrias, y la cultura empresarial en América Latina. Como resultado, incluso si han salido de sus empresas, sus capacidades empresariales se están reciclando en los ecosistemas locales y regionales de diversas maneras. Y es importante destacar que esto no se limita a aquellos empresarios que dejaron sus compañías. El caso de Mercado Libre ilustra cómo los empresarios están involucrados en las juntas directivas de nuevas JEBTSs y en un fondo de capital emprendedor regional, incluso cuando siguen involucrados en la empresa.

Por último, no hay duda de que todos estos empresarios se han convertido en actores clave en la industria de las TIC en su país e incluso en la región. A través de su participación en una variedad de actividades y compartir sus historias, los empresarios se han convertido en modelos inspiradores para la creación de exitosas empresas dinámicas, y han comenzado a construir la imagen de una nueva generación de exitosos emprendedores tecnológicos que surgen de los países emergentes.

La trayectoria financiera y el papel jugado por el capital emprendedor extranjero: ¿un nuevo tipo de FI?

Comprender las rutas financieras de las empresas puede ser instructivo no sólo para los académicos, sino fundamentalmente para los emprendedores y los responsables políticos.

Una de las características comunes de los casos estudiados aquí es que las fuentes tradicionales de financiamiento i (“las 3 F”: friens, family and fools; es decir amigos, familia y “tontos”) rápidamente exhiben sus propios límites. Otras fuentes internas, como el financiamiento “orgánico” (la reinversión de utilidades) o “los cercanos a la empresa” (proveedores y clientes) completan el menú inicial de las fuentes de financiación, pero estos también tienen un límite a corto plazo. La escala relativamente grande de las inversiones necesarias, así como el riesgo tecnológico que conllevan, lleva a los empresarios a buscar fuentes externas de financiación. Y como el financiamiento bancario no proporciona una solución adecuada, deben buscar inversores. Dos de los cuatro casos que se incluyen aquí (Core y Three Melons), siguieron este camino, desde fuentes internas hasta inversores locales (business angels o fondos locales). Sin embargo, este camino pronto revela sus límites y las empresas necesitan buscar la segunda ronda de financiación, que es el momento en que aparece la financiación extranjera. Este fue ciertamente el caso de Core, a pesar de que Three Melons es un caso singular pues la segunda ronda terminó en la venta de la empresa a un socio estratégico de la industria. Globant y Mercado Libre son también raras excepciones con respecto a sus trayectorias financieras, ya que buscaron directamente capitales emprendedores extranjeros y, a continuación (en el caso de Mercado Libre), salieron a la oferta pública.

En este punto del análisis es importante discutir por qué las trayectorias de estas empresas financieras con rapidez exigen dinero extranjero, lo que conduce a una “extranjerización” del capital de la empresa y de su propiedad. Las conclusiones que podríamos extraer de los casos estudiados demuestran que los empresarios tienden a buscar fondos de capital riesgo extranjeros, bien cuando las inversiones en cuestión son de gran escala (como en el caso de Mercado Libre), o bien cuando desean introducir o consolidar su posición en mercados externos. Los casos de Core y, hasta cierto punto, Globant, son claros ejemplos de esta última explicación.

Sin embargo, el saldo de este proceso de extranjerización va a depender fundamentalmente de las vías de crecimiento post-inversión de las empresas. Como tal, hemos sido capaces de identificar situaciones en las que el capital extranjero sirvió para adquirir otras empresas y por lo tanto, consolidar la posición de JEBTs como Holdings de América Latina en el sector de las TIC (por ejemplo, Globant y Mercado Libre). Y hemos observado casos en los que permitió consolidar su posición en un mercado líder (EE.UU.), con una gran uso local de I + D (como es el caso de Core). Por último, hubo casos en que el inversor extranjero compró toda la compañía y los empresarios decidieron abandonar y empezar a otras empresas (Three Melons).

Pero por contraste con los tradicionales inversores extranjeros,  esta “extranjerización” de las JEBTs  no ha implicado una pérdida del valor y del capital humano que las empresas habían acumulado. Sus trayectorias, en términos de desarrollo y construcción de capacidades, recursos y contactos específicos, constituyen un activo estratégico que no se desvanece al venderse al extranjero. Por el contrario, estos activos se ven reforzados por su integración en mercados más complejos y dinámicos y se propagan a través de la industria local mediante sus relaciones con empresas e instituciones locales (universidades, cámaras de comercio, etc.) En este sentido, los principales efectos positivos de este nuevo tipo de FI en las empresas locales sería el fortalecimiento de su capacidad y su integración estratégica en las cadenas de valor globales. Al mismo tiempo, hay externalidades positivas en el ecosistema emprendedor local y regional, como se ha discutido anteriormente.

En la próxima edición de Dinámica Emprendedora se publicará el fragmento final del resumen del artículo.