Lisandro Bril es un pionero del capital emprendedor en la región y forma parte del Comité Consultivo del Prodem. Acá, ofrecemos la segunda parte de una entrevista muy instructiva sobre su propia trayectoria y la evolución de la financiación a emprendedores en América Latina.
Prodem: ¿Cuál es la clave para captar fondos destinados a emprendedores?
Lisandro Bril: En este negocio, donde uno pone capital a cambio de una participación accionaria -que en tecnología va a ser en general minoritaria- la clave es tener acceso a emprendedores y también acceso, antes que a muchos inversores, a un Lead Investor (Inversor Líder) de calidad. En mi experiencia concreta, un gestor que quiere levantar fondos, “muere” por un inversor líder de calidad. En mi caso, con el fondo Hicks Muse, fue un inversor argentino destacado. Y hoy, en este tercer fondo, es la mezcla de FOMIN con Ana Botín. Cuando esto se da, el resto de la gente acompaña. Yo había estudiado en la universidad el modelo que se llama Tipic Model, que funciona así: cuando uno está en el semáforo y está rojo, y sigue rojo un tiempo excesivo, ¿cuánta gente tiene que cruzar el semáforo para que el resto se dé cuenta de que el semáforo está descompuesto y que vale la pena cruzar la calle? Entonces, si alguna recomendación puedo dar a aquellos que pretendan levantar un fondo, es que traten de ver cómo seducir al primero, para que pueda atraer a los otros. Con frecuencia, esto requiere políticas públicas proactivas y sistemáticas; el caso de Israel es emblemático al respecto. En América latina, yo veo que en Brasil esto se da con el BNDES, en México con NAFINSA, en Chile de alguna manera con CORFO.
La clave es entonces tener un Lead Investor al cual uno le pueda llevar un proyecto de negocios. Y debo decir que en ninguno de los fondos que levanté, jamás el inversor líder me dijo “hacé esto, hacé aquello”… Yo iba con mi proyecto en el que explicaba en qué sectores (en rigor, en qué negocios, pues ni siquiera son sectores, sino segmentos de negocios), yo creía que había oportunidades de escala para seguir un recorrido de venture capital (VC). Y ninguno de mis tres inversores movió una coma de lo que era mi visión respecto de dónde estaban las oportunidades.
P: ¿Cómo se construye un equipo de gestión de un fondo?
LB: Un equipo de gestión de un fondo de VC es usualmente muy chico. En el núcleo hay dos o tres personas. Esas personas tienen que de alguna manera ser capaces de amalgamar cuanto menos cinco competencias en lo profesional. Tiene que saber entender si está la oportunidad, la estrategia y el modelo de negocios, es decir, un set de conocimientos requeridos. Un segundo set, que no tiene nada que ver con el anterior, es si este equipo de gente puede capturar esta oportunidad. Ahí se trata de evaluar gente: mirar a los individuos, y observar cómo funcionan en equipo. En particular los argentinos somos espectaculares en tener individuos geniales, pero pésimos equipos. Aunque en general, cuando ponemos un Messi en un buen equipo, el negocio funciona.
Cualquier que sea el método que uno quiera adoptar para evaluar, en cuarto lugar, tienen que estar también los “financials”. Esto es necesario para sostener de alguna manera el recorrido de este camino, desde el punto de vista de justificar la inversión y el retorno esperado.
Y también, como uno invierte en general en una empresa, hay que entender de impuestos y normas legales. No es un tema menor: yo estoy completamente seguro de que la rentabilidad de un negocio se juega según como se haya estructurado legal e impositivamente ese negocio. Esto es un capítulo vasto en sí mismo, sobre todo para negocios de tecnología y apropiación intelectual involucrada.
Finalmente, y algo no menor, hay que ser una persona con capacidad de negociación, y tener el carisma, la capacidad de seducir al emprendedor, de seducir a los inversores y también poder tener flexibilidad, al mismo tiempo que rigor, para poder llevar estas oportunidades a un deal (acuerdo) para que se ejecuten.
P: ¿Cómo seleccionar a las empresas en las cuales invertir?
LB: Esto es muy fácil. De cada 100 proyectos, uno invierte en uno. En la época de la explosión de Internet, la relación era de uno cada 70. En mi caso, al menos, fue de uno en 70, pero ahí había mucho “momentum” y mucho riesgo. Con lo cual el liderazgo de la empresa gestora, básicamente, reside en una altísima capacidad para descartar muy rápido. Porque así sabrá en qué se va a concentrar, pues el costo grande en el cual uno incurre, cuando se empieza a trabajar en Venture Capital desde el punto de vista de la gestión, es cuánto tiene que valuar la compañía, negociar la compañía, validar todo lo que se está diciendo, presentar la documentación, coordinar abogados. En todo eso uno gasta plata y recursos propios, con lo cual pasar de 100 a los tres que va a estudiar, para que luego dos o uno vayan al Comité de Inversiones, es el arte de identificar las oportunidades. Porque ante ese Comité deben darse muchas explicaciones.
P: ¿Cómo se gana la confianza de los emprendedores?
LB: La confianza en mi experiencia no se gana porque uno diga “teneme confianza”, sino que es como en los matrimonios, donde lo que vale es el track record, los antecedentes previos. Es clave la reputación del grupo o de la persona que lidera el Fondo. Y la segunda cuestión, no menor, es que la experiencia del equipo de gestión tiene que agregar valor de entrada, no después del proceso. ¿Cómo? Modificando la estrategia original, haciendo ver cosas que los fundadores no habían visto, mostrando que, a nivel impositivo, financiero, legal, o de reclutamiento de un profesional comercial, es posible agregarle valor a la firma. Cuando el emprendedor empieza a ver que puede tener confianza en lo que le está dando uno como feedback, esa relación se enriquece, es win-win, y realmente la parte legal del acuerdo de confidencialidad pasa a un segundo plano. Nunca me voy a olvidar la primera inversión que hice como Inversor Ángel. Uno de los fundadores me dijo: “a ver Lisandro, vayamos a lo concreto, respecto del smart money ¿Qué es smart? Money yo lo entiendo, ¿pero Smart?”. Para demostrar que uno realmente tiene “Smart”, tiene que poder responderle al emprendedor cuatro, cinco, seis, siete de las cosas que lo están angustiando en ese momento: ¿Qué opción estratégica sigo? ¿El cliente me puede ayudar o no me puede ayudar? ¿Elijo esta tecnología como arquitectura, o elijo esta otra? Y todo eso son habilidades que el equipo de gestión tiene que poner en la cancha cuando está hablando con los emprendedores para ganar su confianza.
P: Finalmente, ¿cuáles son los desafíos de una buena gestión de cartera de emprendimientos?
LB: La gestión de cartera tiene como desafío fundamental, básico y estratégico, el determinar cómo se agrega valor. Si uno hizo bien la detección de la oportunidad y el equipo fundador en las etapas que invertimos está en buena forma y alineado, el desafío crucial es escalar la compañía a este nicho global para que facture 10, 15, 20 millones de dólares en los próximos cuatro, cinco o siete años, por decir algo. Y en general, esto lo que implica es que el equipo fundador va a tener que aceptar que se vayan incorporando procesos de gestión a la compañía y gerentes profesionales al management, pero no solamente al nivel del finanzas o de controller, sino en otras gerencias. Porque si yo quiero vender en EE.UU. equipamiento médico, voy a tener que incorporar a un socio o a una persona que tenga acceso al mercado americano. Y esa persona es un comercial. Pero yo firmo donde sea, que para poder atraer a un comercial o a un financiero que me lleve desde la etapa fundacional a otra etapa con facturación relevante, no le voy a poder pagar honorarios o un salario, sino que voy a tener que reducir mi sueldo, y voy a tener que darle acciones, pues se trata de un nuevo socio que estoy incorporando. Y entonces una apreciación central que hace un manager de un fondo de VC es si ese equipo fundador realmente va a estar dispuesto a aceptar la incorporación de management profesional para poder escalar en velocidad y tiempo el proyecto. Y no sólo es lo que te digan los emprendedores, sino también la apreciación del management del Fondo respecto de si esa gente tiene la aptitud para hacerlo en el momento necesario. Que en la práctica será un año, dos años como máximo, cuando deberán ceder participaciones accionarias.
