Frente al declive de las grandes industrias tradicionales, la articulación sistémica y la evolución hacia una gobernanza profesionalizada trazaron la hoja de ruta para el desarrollo de este ecosistema de los Países Bajos. ¿Qué lecciones podemos tomar para los ecosistemas de América Latina?
De la crisis industrial a la reconfiguración de activos
A mediados de la década de 1990, la región de Eindhoven, en los Países Bajos, enfrentaba un escenario crítico: estaba catalogada oficialmente en Europa como una “región industrial en decadencia”. El territorio sufrió un duro revés socioeconómico tras la profunda reestructuración y el repliegue masivo de sus dos grandes corporaciones insignia de la época: la firma tecnológica Philips y la automotriz DAF.
Lejos de aceptar el declive latente, el ecosistema activó una respuesta colectiva e institucional liderada por el entonces alcalde de Eindhoven, el presidente de la Cámara de Comercio de la región (quien aglutinó el tejido empresarial y comercial); y el presidente de la Junta Ejecutiva de la Universidad Tecnológica de Eindhoven (TU/e), como máximo exponente del sector académico y científico. Este núcleo de personas asumió la responsabilidad de trazar una estrategia conjunta para refundar el territorio, dando origen a lo que hoy se conoce globalmente como Brainport Eindhoven.
El éxito de este proceso radicó en una profunda reconfiguración de los factores productivos y activos del ecosistema, sustituyendo el viejo modelo industrial por una plataforma de base tecnológica intensiva en conocimiento, avanzando sobre los siguientes ejes transformadores:
° Infraestructura científica abierta: El emblemático laboratorio de investigación corporativa de Philips fue transformado en el actual High Tech Campus Eindhoven, generando un vibrante entorno de innovación abierta.
° Parques industriales especializados: Se reconvirtieron terrenos en desuso para dar vida a parques tecnológicos especializados, diseñados específicamente para concentrar capacidades industriales compartidas como el Automotive Campus.
° Entornos híbridos de talento: Las antiguas escuelas de oficios internas de las grandes fábricas se reestructuraron en centros de formación profesional, donde los institutos de investigación y las pymes tecnológicas co-diseñan programas educativos para asegurar una oferta continua de capital humano alineada con las demandas reales del mercado.
° Apalancamiento de capital extra-local: Para compensar la falta de masa crítica financiera inicial, el núcleo motor gestionó de forma proactiva las primeras inversiones a través de fondos públicos provinciales y proyectos de la Unión Europea, inyecciones de capital de riesgo que permitieron financiar las actividades tempranas de investigación y desarrollo (R&D).
La arquitectura del consenso
La construcción de la gobernanza fue un proceso que en el caso de Eindhoven transitó desde un acuerdo informal basado en la confianza interpersonal de sus líderes hacia un modelo institucionalizado, donde los roles de las universidades, las empresas, el Estado y los ciudadanos se encuentran perfectamente integrados para robustecer el tejido productivo regional.
Las organizaciones principales vinculadas en este entramado colaborativo desempeñan funciones interconectadas y dinámicas:
° La Academia (Universidades e Institutos de Conocimiento): Encabezada por la Universidad Tecnológica de Eindhoven (TU/e) y otras instituciones educativas proporciona la base de investigación aplicada y la formación continua de profesionales de alta cualificación.
° La Industria (Grandes corporaciones, Pymes y Startups): Las corporaciones tradicionales y los nuevos grandes fabricantes de tecnologías (como ASML o VDL en el campo de los semiconductores) actúan como tractores de la cadena de valor, abriendo espacios de colaboración para que las startups y las pequeñas y medianas empresas locales escalen tecnológicamente.
° El Gobierno (Estado y Municipios): Integrado por el conjunto de municipalidades de la Región Metropolitana de Eindhoven y agencias públicas de desarrollo, cuya misión es aportar estabilidad regulatoria, alinear políticas de largo plazo y coinvertir recursos públicos.
° La Sociedad Civil (Los Ciudadanos): Incorporados en la evolución final hacia la Cuádruple Hélice, aseguran que la tecnología no sea un fin abstracto, sino un catalizador para transformar espacios urbanos icónicos en beneficio del bienestar social de la comunidad.
Una de las lecciones institucionales más potentes de Eindhoven consiste en haber diseñado una estructura de gobernanza dividida en dos instancias nítidas y complementarias: una estratégica y deliberativa, y otra netamente ejecutiva y profesionalizada.
Por un lado, la Fundación Brainport (creada formalmente en 2005) que constituye el espacio deliberativo de máxima concertación política. Es el foro donde las autoridades de las tres hélices (rectores de universidades, CEOs corporativos y alcaldes regionales) debaten horizontalmente para unificar la visión estratégica del territorio. Asimismo, funciona como la voz representativa unificada de la región ante las autoridades nacionales en La Hague y los organismos de la Unión Europea en Bruselas para negociar presupuestos y regulaciones favorables.
Por otro lado, la ejecución técnica recae sobre la Brainport Development NV (formalizada plenamente en 2010 a partir de la fusión entre Brainport Operations BV y la histórica agencia de desarrollo NV REDE). Esta sociedad anónima de desarrollo económico opera con total independencia de los vaivenes políticos institucionales. Su rol no es suplantar las tareas propias de las empresas, las escuelas o los gobiernos, sino intervenir de forma proactiva en los espacios comunes de intersección donde las sinergias público-privadas no emergen de manera espontánea. Brainport Development NV se encarga de estructurar consorcios de innovación en fases tempranas, acelerar la digitalización y sostenibilidad de las pymes locales, promover la formación técnica conjunta y administrar técnicamente fondos estratégicos de co-inversión público-privada, tales como el Regiodeal o el Fondo de Accesibilidad (Bereikbaarheidsfonds).
El Plan 2025-2032: El giro hacia el desarrollo equilibrado
A 20 años de iniciado este proceso, la organización ha plasmado su estrategia de futuro en el plan maestro titulado Brainport in balans. Meerjarenplan 2025-2032, cuyo principio rector es el concepto de “Brainport en equilibrio”. Este enfoque plantea un cambio analítico trascendental: la tecnología y la acumulación de capital económico no bastan por sí solas si desatienden la sostenibilidad de la comunidad que las nutre.
El vertiginoso crecimiento que tuvo la región generó externalidades negativas complejas como crisis derivadas de los precios de la vivienda y cuellos de botella en la conectividad del transporte. Por ello, la nueva hoja de ruta orienta los esfuerzos colectivos hacia la consecución de una “Prosperidad Amplia” (Brede Welvaart), un enfoque sistémico que evalúa el progreso del ecosistema mediante el equilibrio dinámico de cuatro dimensiones esenciales:
° Capital Económico: Fortalecer el liderazgo industrial global en tecnologías clave y asegurar un poder adquisitivo sostenible y competitivo a largo plazo.
° Capital Humano: Potenciar la inclusión laboral, enriquecer la formación técnica continua y garantizar entornos saludables que cuiden la salud física y mental de los trabajadores.
° Capital Social: Incrementar la cohesión de la comunidad, reforzando la seguridad, el bienestar general y asegurando que el dinamismo económico beneficie a la mayor parte de la población.
° Capital Natural: Mitigar la huella ecológica, optimizar el uso de materias primas y preservar la biodiversidad y el medio ambiente en el entorno habitable.
De este modo, las prioridades de inversión conjunta de la agencia para los próximos años combinan la vanguardia tecnológica con masivas intervenciones socio urbanísticas destinadas a proveer viviendas accesibles y optimizar la infraestructura de transporte regional.
Tres aprendizajes clave para los ecosistemas de América Latina
La trayectoria de Brainport Eindhoven es muy rica y permite destilar tres aprendizajes sistémicos fundamentales para los ecosistemas latinoamericanos y el desarrollo de sus gobernanzas:
1. Profesionalizar el brazo ejecutor
Los ecosistemas exitosos no se gestionan mediante comités voluntarios o direcciones municipales sujetas a los ciclos electorales de corto plazo. Siguiendo el modelo de Brainport Development NV, es clave transitar hacia agencias técnicas de desarrollo económico que posean presupuestos estables, equipos profesionales independientes y la agilidad operativa necesaria para orquestar consorcios público-privados y gestionar fondos de co-inversión mixtos.
2. Romper el aislamiento mediante la apertura extra-local
Dada la frecuente escasez de masa crítica e inversores institucionales en las regiones intermedias, la gobernanza local debe asumir un rol proactivo de internacionalización. Las agencias deben tender puentes hacia mercados externos y, fundamentalmente, capitalizar a aquellos emprendedores y científicos locales radicados en el exterior, convocándolos formalmente como “embajadores” estratégicos para captar tendencias de frontera, redes de contacto y capital transnacional.
3. Cimentar la visión compartida sobre la confianza y las “victorias tempranas”
Como demostró el núcleo motor de Eindhoven la gobernanza efectiva se construye de abajo hacia arriba. El punto de partida debe ser un núcleo pequeño de líderes legítimos capaces de forjar una visión común y, sobre todo, de coordinar “victorias tempranas” —proyectos colectivos acotados pero con resultados visibles— que fortalezcan la confianza mutua, validen la estrategia ante la comunidad y demuestren que la co-creación territorial es el único camino sostenible para transformar las crisis en prosperidad compartida.
A quienes quieran profundizar más sobre este caso y sus lecciones, les recomendamos los siguientes materiales:
https://brainporteindhoven.com/
Kantis, H., Federico, J, Menendez, C. y García Ibarra, S. (2022). Emprendimiento digital en ciudades intermedias. Elementos conceptuales y estrategias de desarrollo en la pospandemia. Disponible en: https://www.cippec.org/wp-content/uploads/2022/08/Libro-CIU-Emprendimiento-digital-en-ciudades-intermedias.pdf
Brainport in balans. Plan plurianual 2025 – 2032. Brainport Development. Disponible en:
