Representantes de universidades de la región compartieron experiencias y desafíos del emprendimiento universitario durante uno de los Cafés entre ecosistemas de GEIAL. El diálogo abarcó temas como el desarrollo de competencias emprendedoras, la creación de startups de base tecnológica, la sostenibilidad financiera de las incubadoras y los distintos modelo de apoyo a las comunidades internas y externas.

Educación emprendedora en las universidades

Juan Federico: Teniendo en cuenta lo que están trabajando en sus universidades, en términos de formación y desarrollo de capacidades emprendedoras, ¿cómo calificarían, del 1 al 10, el nivel de cobertura e impacto de los cursos de pregrado o grado?

Inti Núñez: Nosotros partimos con una introducción muy fuerte a la innovación y el emprendimiento por allá en 2016. Creo que desde entonces hemos subido bastante nuestro nivel. Yo trabajo en la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Concepción, en Chile.

En un inicio nos enfocamos en enseñar qué significa ser emprendedor: salir, buscar, hacer su primer negocio, etc. Luego avanzamos hacia algo más metodológico. Comenzamos a usar herramientas como Lean, el modelo Canvas, y a estructurar todo hacia el desarrollo del pitch. En ese punto diría que estábamos en un nivel 8.

Sin embargo, el año pasado nos dimos cuenta de que las metodologías han cambiado mucho. Ahora tenemos que enfocarnos en temas más financieros, en prototipos, en experimentación y en ingeniería. Por un lado, logramos nuestro desafío de hace cinco o seis años y estamos contentos con eso. Pero creemos que este campo avanza tan rápido que hemos tenido que empezar a cambiar los cursos nuevamente.

Juan Federico: Inti, ¿la educación emprendedora se da de forma transversal en todas las facultades? ¿Cómo funciona el modelo en la Universidad de Concepción?

Inti Núñez: Hoy en día, en nuestra universidad, y creo que también en otras que nos acompañan, hemos avanzado mucho hacia un enfoque transversal. Antes, innovación y emprendimiento eran temas separados. Ahora ambos están integrados y presentes en prácticamente todas las carreras. Este cambio es importante porque antes sólo estaban en ingeniería y negocios. Claro, sigue siendo más fuerte en esas áreas, pero el objetivo es que sea transversal para todos.

John López: Coincido con lo que menciona Inti. En nuestro caso, diría que estamos en un nivel 7. Hemos avanzado bastante, pero aún hay retos. A pesar de los esfuerzos que hace la universidad, como capacitar a los docentes, ofrecer transporte y alimentación a los estudiantes, e incluso poner tutorías y mentorías, hay algo que falta. Creo que el problema principal es que muchos estudiantes no se involucran del todo.

Durante la pandemia, el emprendimiento se percibió como algo “fácil”, algo que surge de la necesidad. Pero hoy vemos que la innovación y la tecnología tienen que estar en el centro. Si algo funciona hoy, mañana ya no sirve, y esa velocidad de cambio requiere otro nivel de compromiso.

Una cosa que notamos es que damos todo al estudiante: transporte, tutorías, apoyo financiero… pero algunos desertan. No porque falten recursos, sino porque no sienten contrapartida. Estamos tratando de darle un giro a este modelo y ver cómo motivar más. También trabajamos con laboratorios de alta gama y nos involucramos en eventos internacionales, como una cumbre de innovación en nuestro país.

Lo que buscamos ahora es entender que no todos son emprendedores ni todos son empleados. Es importante identificar para qué somos buenos y trabajar en eso. En nuestra experiencia, nos ha funcionado mucho asociarnos con empresarios para cerrar este ciclo dentro del ecosistema.

Juan Federico: José Manuel, cuéntanos sobre el Tec de Monterrey.

José Manuel: El Tec de Monterrey lleva trabajando en esto desde los años 80. En ese entonces, el emprendimiento ya era una parte obligatoria de nuestra educación. Todos los estudiantes tenían que cursar al menos una materia sobre emprendimiento, sin importar su carrera.

Al principio, la experiencia era interesante, pero no todos querían tomar la materia. Y claro, no todos la disfrutaban. Conforme crecimos como universidad, hubo que crear departamentos especializados en emprendimiento y formar docentes en este campo. En los años 90, empezamos a redefinir qué significa realmente “emprendimiento” para nosotros.

Somos una universidad privada, lo que significa que nuestro cliente principal es el padre de familia, mientras que el estudiante es el usuario. En ese momento, los padres cuestionaban por qué queríamos que sus hijos fueran empresarios. Entonces aclaramos que el emprendimiento no sólo es crear empresas; también se trata de desarrollar competencias que les permitan ser agentes de cambio en cualquier área: política, iglesia, empresas, lo que sea. Esto permitió alinear dos factores. Por un lado, el cambio de percepción de que la gente no vea al emprendimiento sólo para crear empresas y por el otro, que los profesores en general de la universidad adquieran empatía por el emprendimiento.     

Este enfoque nos permitió mejorar mucho nuestra cobertura. Ahora diría que estamos en un 10/10 en cuanto a alcance. Todos los estudiantes tienen competencias emprendedoras (resiliencia, capacidad de identificar oportunidades, conseguir los recursos) pero no todos llegan a ser empresarios. Sin embargo, el impacto es algo más difícil de medir. Cuando hablamos con egresados de materias generales, no relacionadas directamente con emprendimiento, algunos recuerdan haber tomado estas materias, pero no necesariamente sienten que les dejaron algo significativo. Otros sí valoran la formación, pero no la relacionan directamente con sus proyectos. Desde esa perspectiva, qué tanto impacto hemos podido tener no estoy seguro de qué calificación poner.

Juan Federico: Ana Carolina, ¿cómo manejan este tema en tu universidad?

Ana Carolina: Nuestra universidad – ICESI – es relativamente joven. Tenemos 25 años de trayectoria y fuimos creados por empresarios. Desde el inicio, el emprendimiento ha sido un eje central. En los primeros años, teníamos cursos obligatorios de creación de empresas e intraemprendimiento para todas las carreras.

Conforme crecimos, en el 2006 adoptamos un modelo basado en competencias que transferíamos a otras universidades de Colombia. Al principio teníamos 13 competencias, pero nos dimos cuenta de que era demasiado. Bajamos a 5 competencias principales, que son más específicas y prácticas. Ahora también estamos haciendo cambios curriculares para que los estudiantes trabajen en equipos interdisciplinarios y conecten innovación y emprendimiento. Pero donde no tenemos cobertura y ha sido difícil es en las áreas de ciencias humanas. Hoy la única oportunidad que tenemos ahí, que antes no era posible, es una elección que puede hacer el estudiante. Por tanto, en cobertura yo diría que estamos en un 7. 

En términos de impacto, hacemos mediciones con los egresados cada 5 años y la última investigación realizada fue en el 2021. Los resultados arrojan que el 47 % de nuestros graduados han creado empresas en algún momento de su trayectoria profesional, y el 42 % han liderado innovaciones dentro de organizaciones ya existentes (denominado como intraemprendimiento). También hicimos el ejercicio de comparación entre lo curricular y lo extracurricular y el resultado fue que no hay diferencia significativa. Por lo que seguimos ofreciendo ambas propuestas. Creemos que eso refleja bien nuestra misión. En posgrado, hay mucho por hacer. Estamos en un 5 pero ampliando cada vez cobertura en los programas.

Juan Federico: Marcelo, ¿cómo es la situación en Valparaíso respecto a la formación emprendedora y su impacto?

Marcelo: La experiencia aquí en Valparaíso ha sido similar a lo que mencionó Inti sobre Concepción. Yo trabajo en la Universidad de Viña del Mar, pero tengo una visión panorámica de lo que pasa en varias universidades de la región. En ingeniería y negocios, empezamos incentivando el espíritu emprendedor, tratando de cambiar el paradigma de “empleabilidad” hacia “emprendimiento”.

Luego, con el boom de los modelos de negocio, implementamos herramientas como Canvas y Lean. Hoy, tras la pandemia, estamos un poco ralentizados, diría que entre un nivel 6 y 7. Uno de los retos principales es la conexión con las empresas. Aunque hay oficinas de transferencia tecnológica en varias universidades, hay una brecha entre lo que las empresas necesitan y lo que podemos ofrecer.

Para solucionarlo, hemos hecho ajustes en nuestras mallas curriculares. Por ejemplo, ahora trabajamos con asignaturas específicas, como “Desafíos de Innovación”, para acercar los problemas reales de las empresas a los estudiantes. Sin embargo, aún falta mucho por hacer para cerrar esa brecha.

John López: Para complementar lo que se decía antes quería aclarar cómo estamos involucrando a los docentes. Estamos creando cursos e incentivando que más docentes se sumen al tema de emprendimiento. Desde el mes de enero 2025 la materia de emprendimiento será optativa para toda la universidad y se implementarán análisis socio-económicos de nuestros estudiantes para ver el impacto.

Tomando algo que dijo Marcelo, creo que todos tenemos problemas con las empresas. De nuestra parte, estamos generando un Boot Camp Empresarial dentro de nuestro programa donde buscamos trabajar con empresarios para vincularlos con la academia.

Apoyo a emprendedores

Juan Federico: Poniendo foco en otro tema clave ¿cómo están manejando el apoyo directo a los emprendedores dentro de sus universidades? ¿Cuáles son los principales desafíos que enfrentan?

José Manuel: En el Tec de Monterrey tuvimos un cambio interesante. Hace años, nuestras incubadoras de los distintos campus atendían principalmente a usuarios externos (70%), gente de la comunidad. No eran ni profesores ni alumnos. Aunque esto generaba impacto en la comunidad, no beneficiaba tanto a nuestros estudiantes. Decidimos replantear el modelo, enfocándonos más en estudiantes y egresados, con un modelo de 70-30.

Adicionalmente, nos encontramos con algo que provocó cambios en la concepción del modelo de incubación y aceleración. Los últimos 10 años surgió en la mayoría de los ecosistemas una competencia enorme con incubadoras y aceleradoras de alto nivel. A partir de eso, tuvimos un proceso de reflexión porque no tenían ni la cantidad de conexiones ni los montos de financiamiento que esas organizaciones ofrecían. Ahora trabajamos principalmente en etapas tempranas del emprendimiento.

Por ejemplo, ayudamos a los emprendedores a encontrar ideas y desarrollar sus primeros prototipos. Pero cuando los proyectos alcanzan un nivel más avanzado, los conectamos con esas incubadoras profesionales como Y Combinator o 500 Startups. Esto es clave porque, como universidades, no podemos competir con las grandes aceleradoras internacionales en términos de recursos y alcance.

Ana Carolina: Nosotros también hemos pasado por esa transición. Hemos tratado de cubrir las brechas del ecosistema y tuvimos que revisar qué estaba pasando en el ecosistema para así reordenar lo que hacemos hacia afuera. Al principio, nuestra incubadora/ aceleradora estaba enfocada únicamente en estudiantes y graduados. En los últimos 5 años hemos atendido a unas 500 empresas con potencial dinámico. De las cuales el 41% son internas (graduados, colaboradores y estudiantes).

Para la universidad esto estaba bien pero nos pidieron sumar más externos. Conforme crecimos, comenzamos a abrirla a emprendedores externos, aunque sólo con financiamiento externo (con el gobierno nacional, gobierno local, algún donante). Pero justamente estamos en ese momento que José Manuel plantea de arribo de incubadoras y aceleradoras internacionales, por lo tanto estamos articulando y enfocándonos en la formación y derivando. Actualmente, estamos en un reto específico que tiene que ver con cómo atar el tema de Open Innovation y cómo trabajar entre las startups y el corporativo porque la universidad tiene unas alianzas y trabajo muy interesantes con el corporativo. Ya tenemos hoy la base de startups para poder hacer eso pero es un reto constante.

Y, por último, un desafío que siempre hemos tenido es afinar la selección de proyectos. En un entorno formativo como el nuestro, no sólo buscamos los mejores proyectos; también queremos formar a los emprendedores. Esto implica un enfoque dual: elegir buenos candidatos y ayudarlos a crecer durante el proceso. Es un reto constante, pero creemos que es nuestra responsabilidad como universidad.

Inti Núñez: Coincido con lo que han dicho, hay aceleradoras por arriba de nosotros y por eso nos hemos definido como la primera experiencia. Nos desafía tener un techo que es muy profesional, muy competitivo y está exigiendo mejores proyectos. En Concepción voy a resumirlo en tres grandes dolores. El primero es enseñar a nuestros estudiantes a pensar en grande y de manera global, algo que no siempre es fácil. Ahí tenemos un desafío de querer crecer y sobre todo pasando a incubadoras norteamericanas. El segundo es lograr que dediquen suficiente tiempo al emprendimiento. En muchas ocasiones, los estudiantes trabajan en sus proyectos sólo unas pocas horas a la semana, lo cual no es suficiente para competir en incubadoras internacionales. Muchas veces acostumbrados mucho a los pitch y poco al trabajo más efectivo de las startups. Es necesario que le puedan dedicar un tiempo que les permita llegar en una forma competitiva a estas otras incubadoras o que entiendan bien lo que significa dedicarse al emprendimiento.  

Finalmente, el tercer reto es involucrar más tecnología y ciencia en los modelos de negocio. Queremos que los proyectos sean más sólidos y basados en soluciones innovadoras. Sin embargo, esto requiere un cambio de mentalidad tanto en los estudiantes como en los profesores.

Juan: ¿Cómo están organizadas las incubadoras? ¿Requieren dedicación a tiempo completo de quienes participan o permiten una convivencia a tiempo parcial con el emprendimiento? ¿Existe alguna política al respecto?

Marcelo: Respecto a lo que decía Inti, claro, el tema es el tiempo. Hay una diferenciación entre estudiantes que ven esto como un desafío real y un camino alternativo a sus carreras, que representan alrededor del 10%, y aquellos que solo conviven con la experiencia de manera superficial.

Inicialmente, había una separación clara entre el emprendimiento tradicional y el de base científica-tecnológica. Sin embargo, esta diferencia se ha ido difuminando. He desarrollado la hipótesis de que el emprendimiento tradicional, que mezcla necesidad y oportunidad, funciona como un prerrequisito para dar lugar al emprendimiento de base científica-tecnológica.

En cuanto al financiamiento, seguimos trabajando en identificar qué fondos de riesgo están dispuestos a apostar por aquellos emprendimientos con mayor potencial en nuestra región.

Juan: John, ¿puedes comentarnos sobre tu experiencia en este tema?

John: Claro, somos una incubadora prácticamente nueva, con apenas un año en funcionamiento. Hemos aprendido mucho de los errores iniciales y estamos corrigiendo el rumbo. Nuestros principales desafíos son lograr que los emprendedores mantengan su compromiso y brindarles el apoyo necesario.

Recientemente, gestionamos el apoyo de una importante empresa de telefonía móvil y tuvimos conversaciones con un emprendedor destacado de nuestra región. Además, estamos acompañando a un proyecto que, tras más de dos años, está próximo a entrar en una ronda de inversión.

José Manuel: En cuanto al tiempo requerido, tenemos programas que se adaptan según el perfil del participante. Algunos están diseñados para estudiantes o personas que necesitan flexibilidad, mientras que otros están más enfocados en empresas con infraestructura especializada. Esto nos permite ofrecer mentorías adaptadas a las necesidades, ya sea académicas o empresariales.

Aprendizajes compartidos

Juan: ¿Pueden compartir alguna práctica o logro clave que haya funcionado en sus incubadoras?

John: Creo que hay que golpear las puertas. Lo peor que nos puede pasar es que nos digan que no. Por ejemplo, para buscar desarrollar una aplicación no solamente local sino internacionalmente hemos conseguido fondos de nuestra universidad pero de otro laboratorio no relacionado directamente con nuestro programa. Y ha sido uno de los éxitos que hemos conseguido hasta el momento.

Ana: Para nosotros ha sido exitoso enfocarnos en los emprendedores más que en las ideas y proyectos. Esa es la diferencia y la clave como universidades: estamos enfocados en la formación y no solamente en la selección del gran proyecto. Creo que esa es nuestra labor y nos ha funcionado: cómo desarrollar capacidades en esa persona a través de lo que está realizando, cómo generar un ambiente necesario para eso y hemos visto frutos en ese ejercicio.

José Manuel: Es fundamental contar con un equipo gestor capacitado y no improvisar. Traer personas con experiencia en negocios mejora significativamente la gestión de la incubadora.

Marcelo: En nuestra experiencia, los equipos interdisciplinarios son esenciales. No basta con tener expertos en un área; también se necesitan habilidades de gestión y trabajo colaborativo. Esto ha sido clave para que nuestros emprendimientos perduren, incluso durante la pandemia.

Inti: Un consejo que puedo dar es trabajar en el ecosistema. En la mirada más integral, más profesional y no mezclándolo con el mundo corporativo sino que creando este mecanismo más de innovación y emprendimiento donde todas las piezas son importantes y ojalá sean bien profesionales y muy de negocios. Lo que nos generó una transformación fue conectarnos con ecosistemas más avanzados. Nosotros tuvimos un trabajo con Atlanta, con Georgia Tech, nos ha permitido generar nuevos desafíos y avanzar de manera más profesional.

Emprendimiento científico-tecnológico: desafíos en el ecosistema universitario

Juan Federico: Ahora me gustaría que hablemos de un tema muy particular: el apoyo al surgimiento de empresas de base científica y tecnológica. ¿Cómo están avanzando en este tipo de emprendimiento?

Inti: En la Universidad de Concepción tenemos una base científica muy fuerte. Algunas de nuestras facultades de ciencias han generado buenos emprendimientos que han escalado a Little ponys: uno en matemática y computación cuántica y otro de hardware + software en minería. Sin embargo, uno de los mayores retos que enfrentamos está en lo que llamamos el “valle de la muerte”.

Los investigadores suelen sentirse cómodos en un nivel tecnológico intermedio, lo que llamamos TRL4. Se llegan a mover con las políticas hasta el TRL6 y creen que todo lo demás es fácil. A partir de ahí, es difícil que den el siguiente paso hacia la comercialización. Por otro lado, el ambiente corporativo no entiende muy bien esto y tampoco sabe muy bien cómo sacar en esta fase del valle de la muerte empresas. Entonces, nosotros estamos poniendo mucho acento en esa parte, entre el TRL5 que son los prototipos que empiezan a escalar, crecer de tamaño, dimensionamiento de los experimentos, mirar la ciencia cómo pasa al mercado.   

Para cerrar esta brecha, estamos enfocados en desarrollar procesos que ayuden a escalar prototipos y ajustar modelos de negocio. Hemos visto que entre el ambiente científico y el corporativo este espacio es vital. Pero apoyar en el valle de la muerte, volverse profesional y entender cómo funciona el financiamiento en esas etapas no es fácil. Nosotros estamos bastante en eso. El gobierno ha hecho unas políticas especiales para las EBCTs. Y, en base a fijarnos en estas partes con la tecnología que tiene la innovación estamos logrando escalar a mejor velocidad. 

Ana Carolina: Nosotros estamos apenas comenzando en este camino. Hace dos o tres años, nuestra universidad empezó a trabajar institucionalmente en este tipo de proyectos. Por ahora, estamos pilotando y experimentando con cinco iniciativas basadas en investigación científica. Aunque es un proceso lento, hemos aprendido mucho sobre cómo conectar a los investigadores con el sector corporativo y buscar financiamiento para estas primeras etapas. Recursos de Sistema General de Regalías y de MinCiencias. Muy recientemente estamos sacando nuestra primera victoria temprana. Estamos mostrándole a la universidad los elementos que se requieren y armando un puesto de liderazgo en ese ejercicio específico. Estamos aprendiendo de todas las experiencias y conectándonos con quienes ya están avanzando en ese proceso.

José Manuel: Ha sido un dolor de cabeza porque es un deseo. Es un tema que duele a todas las universidades del mundo. No se logra capitalizar todo el conocimiento a través de la comercialización. Pero en América Latina es mayor el problema porque no hay un mercado la comercialización tecnológica. En el Tec de Monterrey actualmente tenemos un modelo con dos vertientes/ mixto. Por un lado, apoyamos proyectos internos basados en propiedad intelectual de la universidad, es decir, emprendimientos científicos basados con propiedad intelectual de la institución. Hemos aprendido que los investigadores no suelen ser emprendedores. Por otro, dedicado al emprendimiento de base tecnológica del emprendedor externo o profesores investigadores que tienen un proyecto que no están dentro de los programas sociales del Tec. El modelo que se está utilizando actualmente para construir el vehículo comercial es “venture builders”, externo, subcontratado. Algunas lecciones aprendidas: los investigadores no van a emprender, necesitas un equipo especializado en crear empresas a partir de tecnologías avanzadas. El investigador se vuelve el experto en tecnología. Creemos que está fórmula con los venture builders nos ayudará a acelerar el proceso. En los últimos 10 años se habrán generado 10 empresas a partir de la ciencia y la tecnología, son muy pocas. Ninguna de ellas la hemos colocado como un unicornio. Ese es el objetivo.

Ana Carolina: Tenía una pregunta para José Manuel, en tu recomendación ¿sería mejor tener esa subcontratación con alguien que lo sabe hacer que desarrollar esa capacidad interna en las universidades? ¿Ustedes lo intentaron en algún momento?

José Manuel: Podrías hacerlo pero es una apuesta porque cuando estas hablando de emprendimiento que viene de ciencia y tecnología, derivado de investigación es muy complejo. Necesitas gente muy especializada en eso. Puede que puedas desarrollar esa capacidad en las personas, pero cuánto tiempo te puede llevar y cuánto tiempo lo puedes retener. Es talento de alto valor y es talento que busca dinero. Los emprendedores de alto nivel que buscan comercializar algo de alta tecnología no están tan románticamente orientados a “sí, yo quiero salvar el mundo”

Inti: No quiero dar la imagen de que lo tenemos dominado y creo que José Manuel está hablando de más arriba porque esto hay escalones. Nuestros desafíos son sacar tecnologías para valoraciones de 10 millones de dólares pero también hay que entender que ahí las valoraciones de 100 millones de dólares y mucho más son desafíos gigantes. Dentro de la universidad, los académicos no lo comprenden. Alguien que va a una valoración de 100 millones de dólares es alguien que está dispuesto a cambiarse de país en una semana, a construir equipos de talento y contrataciones de tecnología en distintas partes del mundo a gran velocidad. Y eso la universidad no está preparada. Nosotros estamos jugando el juego de hacer buenas semillas, de ir a 10 millones. Es lo que creemos que podemos hacer y con mucha ayuda externa porque la tecnología tiene sus desafíos. Pero sí podemos construir esas buenas semillas. 

Juan: Marcelo, tenías algo para agregar vos que están preocupados ahí en Valparaíso o por el tema de la transferencia y las EBCTs.

Marcelo: Justamente tiene que ver con aquello, yo diría que el tema lo tenemos detectado, lo tenemos visibilizado, pero en absoluto dominado, pero esa semilla de la flexibilidad, como decía Inti, de pensar en grande y tener la facultad de vincularse con diferentes actores que ya se han especializado, que hayan recorrido el camino. Gente que no solamente se concentre en el científico digamos en el creador de esa tecnología, sino que justamente en el equipo comercial y el escalamiento está justamente en tener esa masa crítica de mercado para que efectivamente eso se haga realidad como una empresa ya un poco consolidada al inicio. Eso yo diría que es la etapa en que estamos acá en Valparaíso. Por eso en la medición de GEIAL salimos con bastante baja calificación porque ese torbellino es el que hoy día se está tratando de resolver.

Juan: Si quieren agregar algo…

John: Sí, justamente en esta dinámica tenemos el Centro de Investigación, Innovación y Transferencia desde el año 2019. Contamos con laboratorios de economía circular, energía renovable, biotecnología molecular, etc. que han sido subutilizados. Ahora estamos generando algo interno en donde todos los investigadores están enchufados para tratar de generar unidades de producción y al mismo tiempo vinculándose a los empresarios. Creo que, en esa parte, estamos empezando bien. En la ciudad de Cuenca los laboratorios son han sido de investigación y no de transferencia. Y ahora estamos queriendo hacer esa transferencia tecnológica y coincidiendo con la visión de nuestro rector que es que esto se aplique, que no quede en un artículo científico de alto impacto publicado en una revista norteamericana. Se busca que se apalanque y aterrice en la sociedad.

Juan: reitero la invitación, si quieren agregar algo más acerca de las dificultades de la universidad, de los desafíos de las universidades en lo que tienen formación, incubación y también, en particular, EBCT, podemos dedicar estos minutos ahora o preguntarse cosas entre ustedes para ampliar alguna de sus ideas previas. Adelante.

Sostenibilidad financiera de las incubadoras y aceleradoras

Ana Carolina: nuestra unidad de emprendimiento ha sido financiada hasta el momento por la universidad y hemos obtenido financiación externa para desarrollar ciertas cosas y programas. Pero en este momento hay una idea de que la unidad sea autosostenible. Me gustaría saber en los casos de las universidades, si han pasado por este mismo ejercicio y si tienen algún comentario o recomendación.

José Manuel: En el Tec de Monterrey, durante muchos años vivimos con cierto auspicio de fondos de gobierno cuando teníamos programas de impulso a la innovación, tecnología, emprendimiento. México, hace unos años y parece que va a continuar, está en un proceso poco amigable con el sector privado, la empresa, etc. Entonces han desaparecido. Muchos han tenido que revertirse hacia financiamiento interno, lo cual es complicado porque para una universidad privada pues la actividad de emprendimiento no está directamente relacionada con la actividad curricular y el pago de las colegiaturas va a la actividad curricular. Y también nuestros modelos de tener empresas en los parques tecnológicos ha ayudado un poquito a que el ingreso venga del pago que hacen las empresas por estar ahí o al pago de algunos servicios que hacen los emprendedores, pero extrañamos los programas de apoyo del gobierno.

John López: Nosotros estamos generando ya recursos propios. Estamos iniciando con la incubadora, pero hemos logrado ganar un concurso con fondos internacionales. No es mucho dinero pero permite que se desarrollen la incubadora, una parte a la universidad y también una parte para quienes capacitamos a los emprendedores. Y el campamento que les comentaba también hemos logrado insertar a 15 estudiantes que van a cubrir costos, pero creo que es el primer paso en el que ya vamos creando los recursos propios y demostrando a la universidad que la incubadora no puede enseñar a un emprendedor a generar recursos y la misma incubadora no genera recursos propios para hacer.

Inti Núñez: Es difícil financiar las aceleradoras en fases muy tempranas o cuando están muy ligadas a los alumnos. Ahí es donde el modelo de negocio de la universidad tiene que tratar de ver cuál es la fusión. Nosotros tenemos una pre aceleradora que es para los alumnos para lograr cultura, para hacer algunas cosas y luego se los deriva a la incubadora (que yo entiendo que la universidad también la financia en buena parte). Luego hay buenos esquemas que han logrado financiamiento, pero son de unidades de servicios y haciendo negocios por arriba, pero muchas veces cuando tú las liberas se salen de la universidad para hacer mejores negocios. Por ejemplo una experiencia internacional súper interesante es la de Stanford Research Institute. Entonces es un ecosistema y en ese ecosistema la universidad tiene que valorar la innovación y el emprendimiento. Tiene que gastar algo y si gasta algo muchas de las cosas que va a ser de su venta su tecnología le van a redituar con un mejor modelo universitario. Incluso en la universidad norteamericana más prestigiosa se financia hasta sólo el 30 % de todo su sistema de transferencia. Así que ahí, yo creo que nosotros en Latinoamérica tenemos que tener modelos que te envasaban ecosistemas y de un rol de la universidad que tiene que involucrar esto y mejorar eso.

Las universidades están demostrando ser pilares fundamentales en el fortalecimiento del ecosistema emprendedor en América Latina. Con distintos modelos, han avanzado significativamente en la formación de profesionales, emprendedores y la creación de empresas dinámicas. Sin embargo, desafíos como la sostenibilidad financiera y el “valle de la muerte” en startups científicas requieren esfuerzos continuos para consolidar este impacto.

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